วันศุกร์ที่ 23 มีนาคม พ.ศ. 2555

การเปลี่ยนแปลงการบริหาร Management Change คือ วิวัฒนาการของแนวคิดทางการบริหารตามภาวการณ์ต่างๆ อาทิ การบริหารแนววิทยาศาสตร์ มนุษยสัมพันธ์ เชิงระบบและตามถานการณ์ ภาวการณ์ซึ่งเปลี่ยนแปลงไปตามบริบท (Context) ของสังคม ทั้งด้านเศรษฐกิจ การเมือง สังคม สิ่งแวดล้อม และเทคโนโลยี ฯลฯ เป็นการเปลี่ยนแปลงซึ่งต้องบริหารแบบรู้เท่าทัน ทันการณ์ มีวิสัยทัศน์ โดยใช้พื้นฐานความรู้เดิมเป็นตัวตั้ง แล้วนำมาวิเคราะห์เรียบเรียง เพื่อศึกษาและทำความเข้าใจ แล้วจัดการกำจัดจุดอ่อน และเพิ่มจุดแข็ง ให้เกิดประโยชน์สูงสุดด้วย “การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)”

รูปแบบการบริหารการเปลี่ยนแปลง ในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ต้องมีการพัฒนาองค์กร ซึ่งมีรูปแบบวิธีการที่ดีอย่างน้อย 3 รูปแบบ ดังนี้
  1. รูปแบบ 3 ขั้นตอน ตามแนวคิดของ Kurt Lewin ประกอบด้วย การคลายตัว (unfreezing) เนื่องจากเกิดปัญหาจึงต้องเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลง (changing) คือ การเปลี่ยนจากพฤติกรรมเก่า ไปสู่พฤติกรรมใหม่ และการกลับคงตัวอย่างเดิม (refreezing) เพื่อหล่อหลอมพฤติกรรมใหม่ให้มั่นคงถาวร
  2. รูปแบบ 2 ปัจจัย ตามแนวคิดของ Larry Greiner ที่เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดจากแรงบีบภายนอก กับการกระตุ้นผลักดันภายใน เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงมีอยู่ตลอดเวลา ปัจจัยทั้งสองเกิดขึ้นตลอดเวลา จึงต้องดำเนินการเปลี่ยนแปลงโดย ศึกษาการเปลี่ยนแปลง ค้นหาวิธีการที่ดีกว่า ทดลองวิธีใหม่ หล่อหลอมข้อดีเข้าด้วยกัน เพื่อบริหารการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ
  3. รูปแบบผลกระทบของปัจจัย ตามแนวคิดของ Harold J. Leavitt ที่เชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดจากผลกระทบที่เกิดขึ้นตลอดเวลาของ งาน โครงสร้าง เทคนิควิทยาการ และคน ทั้ง 4 ประการนี้เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงก็จะส่งผลกระทบเกี่ยวพันกัน และการเปลี่ยนแปลงบางเรื่องอยู่เหนือการควบคุม ดังนั้นผู้บริหารจึงต้องสนใจสิ่งที่เปลี่ยนแปลง สิ่งที่จะเปลี่ยนแปลง และผลกระทบที่เกิด หรือจะเกิดจากการเปลี่ยนแปลงของแต่ละปัจจัย
แนวโน้มของกระแสการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับองค์การ
  1. ด้านโครงสร้าง (Structure)
  2. องค์ประกอบของประชากร (Demographic)
  3. เกิดจริยธรรมใหม่ของการทำงาน (New work ethic)
  4. การเรียนรู้และองค์ความรู้ (Learning and knowledge)
  5. เทคโนโลยีและการเข้าถึงสารสนเทศ (Technology and access to information)
  6. เน้นเรื่องความยืดหยุ่น (Emphasis on flexibility)
  7. ต้องพร้อมเผชิญต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว (Fast-paced change)
สิ่งที่ต้องพิจารณาเปลี่ยนแปลงในองค์การ
  1. เป้าหมายและกลยุทธ์
  2. เทคโนโลยี (Technology)
  3. การออกแบบงานใหม่ (Job redesign)
  4. โครงสร้าง (Structure)
  5. กระบวนการ (Process)
  6. คน (People)
ผู้บริหารที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงสู่คุณภาพการศึกษา
  1. เป็นผู้นำวิสัยทัศน์( visionary Leadership ) และสามารถกระจายวิสัยทัศน์ไปยังบุคคล ต่าง ๆ ได้
  2. ใช้หลักการกระจายอำนาจ ( Empowerment ) และการมีส่วนร่วม ( Participation )
  3. เป็นผู้มีความสัมพันธ์กับบุคลากร ทั้งภายในและนอกองค์กร
  4. มีความมุ่งมั่นในการทำงาน
  5. ผู้นำคุณภาพจะต้องมีความรู้ความสามารถในการใช้นวัตกรรมและเทคโนโลยีและใช้ข้อมูลสถิติ ในการวิเคราะห์และตัดสินใจ
  6. ให้การสนับสนุนและช่วยเหลือลูกน้อง
  7. ความสามารถในการสื่อสาร
  8. ความสามารถในการใช้แรงจูงใจ
  9. เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ( Chang Leadership )
ความท้าทายการเปลี่ยนแปลง (Challenges of Change)องค์การที่มีโครงสร้างองค์การชนิดที่มีสายการบริหารหลายขั้นตอนหรือสั่งการหลายชั้นภูมิจะอยู่รอดได้ยาก ในอนาคตองค์การต่าง ๆ ต้องประสานความร่วมมือกันโยงใยเป็นเครือข่าย ในขณะเดียวกันโครงสร้างภายในองค์การก็จะต้องกระจายความสามารถในการตัดสินใจให้กับกลุ่มงานต่าง ๆ ให้มากที่สุด และมีลำดับชั้นการบริหารน้อยที่สุด และต้องเปลี่ยนแปลงองค์การเพื่อรองรับและก้าวให้ทันความเจริญก้าวหน้าของเทคโนโลยี สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ ล้วนเป็นสิ่งท้าทายและมีอิทธิพลต่อความอยู่รอดขององค์การในศตวรรษที่ 21 เป็นอย่างมาก (ธวัช บุณยมณี, 2550)
แรงกดดันที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (Force for Change) Robbins (1996, อ้างถึงใน ธวัช บุณยมณี, 2550: 142-144) ได้สรุปให้เห็นถึงปัจจัยกระตุ้น หรืแรงกดดันที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ดังนี้
  1. ลักษณะของแรกกดดันจากงาน (Nature of the work force) เช่น ความหลากหลายทางวัฒนธรรม ความเชี่ยวชาญในวิชาชีพ
  2. เทคโนโลยี (Technology) เช่น ความเจริญก้าวหน้าของคอมพิวเตอร์ แนวคิดเรื่องการจัดการคุณภาพ การปฏิรูปองค์การ
  3. ความชะงักงันทางเศรษฐกิจ (Economic Shocks) เช่น การตกต่ำของตลาดหลักทรัพย์ การแกว่งตัวของอัตราดอกเบี้ย
  4. การแข่งขัน (Competition) เช่น การแข่งขันแบบโลกาภิวัตน์ การรวมตัวกันของกลุ่มต่างๆ
  5. แนวโน้มของสังคม (Social Trends)� เช่น� การเข้าสู่สถาบันระดับอุดมศึกษามากขึ้น� การชะลอการต่างงาน
  6. การเมืองของโลก (World Politics) เช่น การเปิดประเทศ ความขัดแย้งหรือการรุกรานกันของประเทศต่าง ๆ
แบบจำลองภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง รูปแบบการเปลี่ยนแปลงสามารถจำแนกออกเป็น  3 ลักษณะ คือ� การเปลี่ยนแปลงจากบนลงล่าง จากล่างขึ้นสู่เบื้องบน และแบบบูรณาการ (Schermerhorn, 2002:480 อ้างถึงใน ธวัช บุณยมณี, 2550)
  1. การเปลี่ยนแปลงจากบนลงล่าง (Top-Down Change) เป็นการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงที่มาจากผู้บริหารระดับสูง ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับ ความสมัครใจหรือความเต็มใจของพนักงานระดับกลางและระดับล่าง ทางธุรกิจเรียกว่า ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงแบบอี (Theory E Change)
  2. การเปลี่ยนแปลงจากล่างขึ้นบน (Bottom-Up Change) เป็นการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงที่มาจากทุกระดับในองค์การและได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับต้นและระดับกลางในฐานะที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ทางธุรกิจเรียกว่า ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงแบบโอ (Theory O Change)
  3. การบูรณาการภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Integrated Change Leadership) เป็นการนำประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลงจากบนลงล่างและจากล่างขึ้นบนมาใช้ การริเริ่มจากระดับบนมีความจำเป็นในการยกเลิกหรือเปลี่ยนแปลงแบบแผนดั้งเดิม การริเริ่มจากระดับล่างเป็นสิ่งจำเป็นในการสร้างความสามารถของสถาบันเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ยั้งยืน
การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ไม่อาจหลักเลี่ยงได้ เราทุกคนคงยอมรับว่าไม่มียุคสมัยใดที่
การเปลี่ยนแปลงจะรวดเร็วและมีผลกระทบรุนแรงเท่าในปัจจุบัน การเปลี่ยนแปลงได้สร้างหายนะให้กับองค์กรหลายแห่งไม่เว้นแม้กระทั้งองค์กรที่เคยประสบความสำเร็จมาในอดีต ในขณะเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงก็ได้สร้างโอกาสใหม่ ๆ ให้กับหลายองค์กรเช่นกัน ประเด็นเรื่องการอยู่รอดและการเปลี่ยนแปลง เป็นประเด็นที่เกี่ยวข้องสัมพันธ์กันโดยตรง ดังคำกล่าวของ ชาร์ล ดาร์วิน ที่ว่า ผู้ที่อยู่รอด มิใช่เป็นสายพันธ์ (Species) ที่แข็งแรงที่สุดหรือฉลาดที่สุด หากแต่ว่าเป็นผู้ที่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ดีที่สุดต่างหาก
การเปลี่ยนแปลงระดับบุคคล
การเปลี่ยนแปลงที่ว่านี้ หากจะมองในระดับบุคคลแล้ว คงจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงใด
จะสำคัญและสิ่งใหญ่ไปกว่าการปรับเปลี่ยนมุมมอง (ทิฏฐิ) และทัศนคติ (Attitude) การรู้จักเปิดใจกว้าง ไม่ยึดติดอยู่กับความคิด หรือความรู้เดิม ๆ ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ เป็นการเริ่มต้นสู่การเปิดรับสิ่งใหม่ด้วยใจที่ไม่อคติ (Bias) ประเด็นคำถามที่ตามมาก็คือ ทำอย่างไรเราจึงจะเห็นและเข้าใจทุกสิ่งทุกอย่างตามที่เป็นหรือเกิดขึ้นจริง มิใช่เป็นการเห็นหรือเข้าใจตามที่เราต้องการจะเห็นหรือให้มันเป็น ทำอย่างไรเราจึงจะสามารถใช้ทั้งความรู้และความรู้สึกควบคู่กันไปอย่างได้สมดุล ทำอย่างไรเราจึงจะไม่ยึดติดอยู่กับรูปแบบจนอาจลืมสาระและวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของสิ่งนั้น ๆ ไป ทำอย่างไรเราจึงจะเห็นความจำเป็นของระบบ ของมาตรฐานโดยที่ไม่มองข้ามความงดงามอันเนื่องมาจากความหลากหลาย (Diversity)
การเปลี่ยนแปลงระดับองค์กร
เราต้องปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างไร เพื่อให้ได้มาซึ่งโครงสร้างองค์กรที่แบนราย (Flat)  ไม่ สลับซับซ้อนไม่มีลำดับชั้นมากมาย เป็นองค์กรที่มีความยืดหยุ่น (Flexible) เป็น
การบริหารงานโดยผ่านกระบวนการ (Process) อาศัยการทำงานแบบร่วมกันเป็นทีม แทน
การบริหารงานแบบดั้งเดิมที่เน้นการดำเนินงานตามสายงาน (Function) เป็นหลัก ทำอย่างไรผู้บริหารถึงจะเข้าใจว่าระบบขององค์กรโดยแท้จริงแล้วเป็นระบบที่มีชีวิต เป็นระบบที่เปิด (Open System) ที่จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา เป็นระบบที่จริง ๆ แล้วไม่อาจเขียนแทนได้ด้วยผังการไหลของงาน (Flowchart) หรือถ่ายทอดทุกอย่างผ่านคู่มือ
การดำเนินงาน (Procedure) หากแต่ว่าเป็นระบบที่ประกอบด้วยชีวิต จิตวิญญาณ ความรู้สึก ความสัมพันธ์ระหว่างกัน ที่มิอาจถ่ายทอดออกเป็นตัวหนังสือ หรือเขียนออกมาอยู่ในรูปแบบของเอกสารได้ทั้งหมด
การสร้างการเปลี่ยนแปลงในเรื่องดังกล่าวคงจะไม่ใช่เรื่องที่ง่าย หากเรายังใช้แต่
หลักทางด้านการจัดการ (Management) อยู่ เพราะการจัดการนั้นจริง ๆ แล้วใช้ได้ผลดีเฉพาะกับสิ่งที่เป็นสิ่งของ (Things) เท่านั้น แต่เรื่องการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคน ตัวอย่างเช่น เวลาเราพูดถึงการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร ก็เป็นเรื่องของคน การปรับเปลี่ยนระบบก็เกี่ยวกับคน การนำเทคโนโลยีมาใช้ก็เกี่ยวกับคนเช่นกัน ซึ่งเรื่องของคนนั้นหากจะให้ได้ผลแล้วจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องใช้สิ่งที่เรียกว่า ภาวะผู้นำ (Leadership) มากกว่าที่จะใช้
การจัดการ ภาวะผู้นำหรือความสามารถในการนำนี้ถือว่าเป็นองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้
การเปลี่ยนแปลงสำเร็จ หลายคนบอกว่าการนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงนั้นควรจะต้องเริ่มต้นด้วย วิสัยทัศน์ที่ชัดและจูงใจก่อนเป็นอันดับแรก เพราะนั่นคือ การกำหนดทิศทาง
เป็นการวางเป้าหมายสำหรับอนาคต   การสร้างศรัทธาก็เป็นองค์ประกอบสำคัญที่จะทำให้
การนำนี้สำเร็จ เพราะจากประสบการณ์ที่ผ่านมาพบว่า แม้วิสัยทัศน์ที่สร้างขึ้นมานั้นจะดึงดูดและชวนให้ตื่นตาตื่นใจสักเพียงใดก็ตาม แต่หากคนทั่วไปไม่ยอมรับนับถือหรือศรัทธาในตัวผู้นำแล้ว วิสัยทัศน์ที่วางไว้นั้นก็มักจะไร้ความหมาย ไม่มีน้ำหนัก แต่ในทางตรงกันข้าม ถึงแม้วิสัยทัศน์หรือเป้าหมายที่กำหนดไว้อาจจะดูไม่ดึงดูดใจเท่าที่ควร แต่ถ้าหากคนมีความชอบ ความเชื่อ หรือศรัทธาในตัวผู้นำแล้ว การเปลี่ยนแปลงนั้น ๆ ก็มีโอกาสที่จะสำเร็จได้มากทีเดียว
ภาวะผู้นำ
ผู้นำ  เราคงปฏิเสธไม่ได้ว่าเป็นปัจจัยสำคัญประการหนึ่งที่มีส่วนช่วย ให้องค์การประสบความสำเร็จหรือความล้มเหลว และสามารถแข่งขันกับองค์การอื่นได้หรือไม่ ในโลกปัจจุบันที่ภาวการณ์แข่งขันสูงหากเราเปรียบองค์การเหมือนกับเรือลำหนึ่งการที่เรือจะแล่นสู่ฝั่งได้อย่างปลอดภัยหรือไม่นั้น มีองค์ประกอบหลายประการทั้ง ความสามารถของลูกเรือสภาพทะเล ฯลฯ แต่องค์ประกอบที่สำคัญที่สุด คือ กัปตัน หรือผู้นำในเรือลำนั้นหากกัปตันไม่มีความรู้ ความสามารถที่เพียงพอ ในโอกาสที่เรือจะเข้าสู่ฝั่งได้อย่าง ปลอดภัยก็จะมีสูง เช่นเดียวกับองค์การหากมีผู้นำหรือ ผู้บริหารที่มีความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์ ความเชี่ยวชาญ ฯลฯ องค์การก็สามารถที่จะแข่งขันกับผู้อื่นได้ และประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้
ในอดีตลักษณะผู้นำที่ดีและเข้มแข็งนั้น จะมองเพียงในด้านกายภาพ บุคลิกภาพ ความรู้ความสามารถ ความมั่งคั่ง และบารมีเท่านั้น แต่สำหรับในปัจจุบันที่เกิดการ เปลี่ยนแปลงด้านสภาพแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา ผู้นำที่ดีและเข้มแข็งยังต้องมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล มีการติดต่อสื่อสารในองค์การที่ดี ฯลฯ เพื่อที่จะนำองค์การไปสู่ความสำเร็จตาม ที่เป้าหมายได้ตั้งไว้ขณะเดียวกันก็ต้องทำให้สมาชิกในองค์การเกิดความพึงพอใจในงานที่เขาทำด้วย
ความหมายของความเป็นผู้นำ
            ผู้นำ คืออะไร ? เป็นคำถามที่สามารถตอบได้ในหลายแง่มุม หรือหลายความหมาย ผู้นำ อาจจะหมายถึง ผู้ที่สามารถสั่งการให้คนในองค์การหรือลูกน้องปฏิบัติตาม หรือ หมายถึง ผู้ที่มีความสามารถหรือความเชี่ยวชาญเป็นที่ยอมรับของผู้อื่นแลได้รับการยกย่องให้เป็นผู้นำ ฯลฯ แต่โดยสรุปแล้ว ผู้นำ หมายถึง บุคคลที่สามารถชักจูงหรือชี้นำบุคคลอื่น ให้ปฏิบัติงาน สำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่วางไว้ได้อย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพนั่นเอง
ลักษณะของผู้นำ
            ได้มีผู้ศึกษาถึงลักษณะผู้นำไปในหลายแนวทาง ทั้งในด้านคุณลักษณะ บทบาท หน้าที่ ฯลฯ แต่ในความเป็นจริงนั้นเราสามารถที่จะแบ่งผู้นำออกเป็น 2 ลักษณะ คือ
1.      ผู้นำแบบเป็นทางการ (Formal Leaders) หมายถึง ผู้บังคับบัญชาในหน่วยงาน
เพราะว่าผู้บังคับบัญชานั้นคือผู้ที่ได้รับการแต่งตั้งอย่างเป็นทางการให้ดำรงตำแหน่งหัวหน้า
2.      ผู้นำแบบไม่เป็นทางการ (Informal Leaders) คือ ผู้นำที่ไม่ใช่ผู้บังคับบัญชา เพราะไม่
มีตำแหน่งเป็นหัวหน้าในองค์การ แต่สมาชิกในหน่วยงานให้การยอมรับ และยกย่องให้เป็นผู้นำ เพราะมีคุณสมบัติบางประการที่หน่วยงานหรือสมาชิกในองค์การต้องการ ให้การยอมรับ หรือให้ความไว้วางใจ เช่น ประสบการณ์ ความรู้ความสามารถ มนุษย์สัมพันธ์ เป็นต้น
ประเภทของผู้นำ
·       ผู้นำแบบเผด็จการ  เป็นผู้นำที่มีความเด็ดขาดในตัวเองถือเรื่องระเบียบวินัย
กฎเกณฑ์ข้อบังคับเป็นหลัก ในการดำเนินงานการตัดสินใจต่าง ๆ ขึ้นอยู่กับผู้นำแต่เพียงผู้เดียวเท่านั้น ในแง่การบริหารงานทางด้านวิชาการด้านธุรกิจจะเปรียบเสมือนกิจการที่เป็นเจ้าของบุคคลเดียว ที่มีการดำเนินการและตัดสินใจเฉพาะผู้ที่เป็นเจ้าของกิจการเท่านั้น
·       ผู้นำแบบประชาธิปไตย ถือว่าเป็นบุคคลที่มีความสำคัญในโลกปัจจุบัน ให้สิทธิ์
ในการออกความคิดเห็น สิทธิในการเรียกร้อง รวมไปถึงการเคารพสิทธิของผู้อื่นด้วยการเป็นประชาธิปไตย จึงเป็นลักษณะหนึ่งที่สังคมค่อนข้างจะยอมรับกันมากกว่าผู้นำประเภทอื่น ๆ
·       ผู้นำแบบตามสบาย เป็นผู้นำที่ไปเรื่อย ๆ มีความอ่อนไหวไปตามสถานการณ์ที่
เกิดขึ้น เป็นผู้นำที่เป็นที่รักของผู้ร่วมงานอย่างมาก ผู้นำประเภทนี้จึงมีมากมายตามแต่ละกิจกรรมต่าง ๆ บางครั้ง อาจมอบว่าเป็นบุคคลที่ไม่มีจุดยืนเป็นของตัวเอง หรือมองโลกในแง่ดีซึ่งผู้ใต้บังคับบัญชาที่ขยันอาจไม่ชอบลักษณะผู้นำประเภทนี้
            ในทางปฏิบัติบางแห่งในตัวผู้นำอาจจะมีรูปแบบของการเป็นผู้นำทั้ง 2 ประเภท ในคนเดียว อาจจะมีลักษณะเฉพาะที่โดดเด่นออกมาแต่ละประเภท ซึ่งสามารถควบคุมการปฏิบัติงานให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ลักษณะการใช้อำนาจของผู้นำแตกต่างกันออกไป เพราะในตัวผู้นำแต่ละคนมีอำนาจมีอิทธิพลสามารถดำเนินการหรือสั่งการได้ตามความเหมาะสม

การใช้อำนาจของผู้นำแบ่งได้ดังนี้
1.      การใช้อำนาจเด็ดขาด อาจจะเป็นในวงการทหารหรือตำรวจ จะเห็นได้อย่างเด่นชัด
ซึ่งจำเป็นต้องมีความเด็ดขาดในการสั่งการ เพราะทหาร ตำรวจ จะต้องมีวินัยในการปกครองซึ่งกันและกัน บรรดาตำรวจที่มีอาวุธอยู่ในมือด้วยแล้ว หากขาดวินัยก็จะเสมือนกับกองโจรที่สามารถกระทำผิดได้ตลอดเวลา
2.      การใช้อำนาจอย่างมีศิลปะ  ผู้นำโดยทั่วไปเป็นบุคคลที่มีความรู้ ความสามารถ มี
ความอดทนรวมไปถึงประสบการณ์ในการบังคับบัญชาคน หากการทำงานโดยเอาใจเขามาใส่ใจเราแล้วผลงานต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นจะต้องเป็นที่ยอมรับของคนโดยทั่วไป
3.      การใช้อำนาจด้วยวิธีการปรึกษาหารือ  เป็นลักษณะของการใช้อำนาจวิธีการหนึ่งซึ่ง
ใช้กันอย่างมากมาย เพราะผู้บริหารที่เปิดใจกว้างย่อมได้รับการยอมรับของผู้ร่วมงานด้วยกัน โดยเฉพาะในเรื่องของการสอนงานแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาในลักษณะการใช้อำนาจด้วยวิธีการปรึกษาหารือ
4.      การใช้อำนาจแบบมีส่วนร่วม  บางคนอาจจะบอกว่าการใช้อำนาจแบบมีส่วนร่วมถือ
เป็นประชาธิปไตยมากที่สุดเนื่องจากผู้บริหารเปิดใจกว้าง ผลผลิตที่ได้จะมีประสิทธิภาพสูงสุดแต่จะต้องขึ้นอยู่กับความรับผิดชอบของแต่ละคน ในทางทฤษฎีแล้ว การใช้อำนาจให้เป็นประโยชน์อาจเปลี่ยนแปลงไปตามสถานการณ์หรือสภาพแวดล้อมรวมถึงลักษณะของการดำเนินงานในแต่ละกิจกรรมนั้น ๆ
หน้าที่ของผู้นำแบ่งออกได้ดังนี้
1.      ลักษณะของการควบคุม คนส่วนใหญ่ไม่ต้องการให้ใครมาควบคุม แต่ในทาง
ปฏิบัติงานแล้ว การควบคุมอยู่ห่าง ๆ จะได้ผลดีตามมาในลักษณะของการติดตามผลงานอาจจะใช้การควบคุมด้วยระบบเอกสาร ระบบของงานที่เกี่ยวข้องซึ่งกันและกันหรือเป็นการควบคุมในระบบด้วยตัวของมันเองอย่างอัตโนมัติ
2.      ลักษณะของการตรวจตรา เป็นหน้าที่โดยตรงของผู้นำเรือผู้บริหารที่จะต้องติดตาม
ความเคลื่อนไหวหรือผลการดำเนินงานตามขั้นตอนต่าง ๆ เพื่อที่จะสามารถแก้ไขในเหตุการณ์นั้น ๆ ได้ทันการ
3.      ลักษณะของการประสานงาน การประสานงานของหน่วยงานต่าง ๆ รวมทั้งการ
ประสานงานในเรื่องตำแหน่งหน้าที่การงานถือว่าเป็นความจำเป็นและสำคัญอย่างมากในการปฏิบัติงาน
4.      ลักษณะของการวินิจฉัยสั่งการ การสั่งการของผู้นำถือเป็นเรื่องสำคัญอย่างหนึ่ง
เพราะผู้นำที่ดีจะรู้จักการใช้คนให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด การวินิจฉัยสั่งการที่ดีนั้นจะต้องมีความชัดเจนสามารถนำไปปฏิบัติได้ทันที
5.      ลักษณะของการโน้มน้าวให้ทำงาน  ผู้นำมีหน้าที่หลักอย่างหนึ่งคือการชักชวนให้
สมาชิกมีความสนใจในการปฏิบัติงานหน้าที่การงานด้วยความตั้งใจ มีความซื่อสัตย์สุจริต และเต็มใจที่จะทำงานนั้น ๆ ให้เกิดประสิทธิผลและประสิทธิภาพมากที่สุด
6.      ลักษณะของการประเมินผลงาน การพิจารณาความดีความชอบตลอดระยะเวลาการ
ทำงานของพนักงานถือเป็นหน้าที่ที่สำคัญอย่างหนึ่ง เป็นการเพิ่มขวัญและกำลังใจในการทำงาน การประเมินผลการปฏิบัติงานที่ดีควรกระทำเป็นระยะ ๆ และสามารถแจ้งผลให้ผู้ถูกประเมินได้ทราบเพื่อจะได้แก้ไขในโอกาสต่อไป หากสามารถประเมินผลงานได้อย่างถูกต้องและเป็นธรรมแล้ว ปัญหาด้านการบริหารงานบุคคลย่อมลดน้อยลงไปด้วยเช่นกัน

คุณสมบัติที่ดีของผู้นำ
1.      มีความรู้ ความสามารถ การใช้สติปัญญานั้น ๆ เพื่อแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ให้สำเร็จ
ลุล่วงไปได้ เมื่อมีสติปัญญาดีก็เกิด
2.      เป็นผู้มีสังคมดี คำว่า สังคมดีคือจะต้อมีลักษณะของการเป็นผู้นำที่มีอารมณ์มั่นคงมี
วุฒิภาวะ มีความเชื่อมั่น ในตนเองมีความสนใจและใช้กิจกรรมต่าง ๆ อย่างกว้างขวางเพื่อประโยชน์ต่อการปฏิบัติงาน
3.      เป็นผู้ที่มีแรงกระตุ้นภายใน คือ มีจิตสำนึกเกิดขึ้นในตัวของผู้นำ เป็นแรงกระตุ้นที่
เกิดขึ้นจากความสัมพันธ์ต่อแรงจูงใจที่จะโน้มน้าวให้ผู้ปฏิบัติงานมีความปรารถนาที่จะทำงานตรงนั้นให้เกิดความสำเร็จ
4.      เป็นผู้ที่มีทัศนคติที่ดีและมีมนุษย์สัมพันธ์ที่ดีผู้นำจะต้องตระหนักในคุณค่าและ
ศักดิ์ศรีของตัวเอง ของลูกน้องมีความสัมพันธ์ที่ดีกับทุกคน มองโลกในแง่ดีในการที่จะทำให้กิจการต่าง ๆ ประสบผลสำเร็จตามเป้าหมาย

ลักษณะของผู้นำที่จะทำให้การบริหารงานมีประสิทธิภาพสูงสุด
1.      ต้องเป็นนักเผด็จการ หมายถึง ผู้บริหารสามารถจะสั่งการได้อย่างเด็ดขาด ผลผลิตที่
ได้มาส่วนใหญ่จะมาด้วยปริมาณ ส่วนเรื่องคุณภาพที่จะดีในช่วงแรก ๆ หากผู้นำสามารถสอดส่องดูแลอยู่ตลอดเวลา ผลผลิตก็อาจจะมีทั้งปริมาณและคุณภาพที่ดีตามไปด้วย
2.      ต้องเป็นนักพัฒนา ผู้นำประเภทนี้จะต้องมีผู้ร่วมงานที่รู้ใจ สามารถสร้างสรรค์งาน
ใหม่ ๆ ตลอดเวลา
3.      ต้องเป็นนักบริหาร  ผู้นำประเภทนี้จะใช้การทำงานด้วยวิธีใหม่ ๆ เปิดโอกาสให้
สมาชิกได้ร่วมแสดงความคิดเห็นแม้กระทั่งในการวางนโยบายต่าง ๆ การทำงานโดยทั่วไปจึงเป็นไปในลักษณะประชาธิปไตย ผู้ร่วมงานจะต้องเป็นผู้มีคุณภาพเพียงพอ สามารถตอบสนองการทำงานในระบบใหม่ ๆ ได้เป็นอย่างดี
4.      ต้องเป็นนักเผด็จการอย่างมีศิลปะ  ผู้นำประเภทนี้เป็นนักพูดที่เฉลียวฉลาด จะใช้การ
พูดเป็นการชักชวนให้เกิดการทำงานด้วยความเต็มใจ มีการเสนอแนะและหว่านล้อม ให้เห็นคล้อยตามไปโดยปริยาย
ภาวะผู้นำและการเปลี่ยนแปลง

วันอาทิตย์ที่ 4 มีนาคม พ.ศ. 2555

ภาวะผู้นำ และการเปลี่ยนแปลง


ดร. ประพนธ์ ผาสุขยืด
ผู้อำนวยการ สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม
การ เปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ เราทุกคนคงยอมรับว่าไม่มียุคสมัยใดที่การเปลี่ยนแปลงจะรวดเร็วและมีผลกระทบ รุนแรงเท่าในปัจจุบัน การเปลี่ยนแปลงได้สร้างหายนะให้กับองค์กรหลายแห่งไม่เว้นแม้กระทั้งองค์กร ที่เคยประสบความสำเร็จมาในอดีต ในขณะเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงก็ได้สร้างโอกาสใหม่ๆ ให้กับหลายองค์กรเช่นกัน ประเด็นเรื่องการอยู่รอดและการเปลี่ยนแปลงเป็นประเด็นที่เกี่ยวข้องสัมพันธ์ กันโดยตรง ดังคำกล่าวของ ชาร์ล ดาร์วิน ที่ว่า "ผู้ที่อยู่รอด มิใช่เป็นสายพันธ์ (Species) ที่แข็งแรงที่สุดหรือฉลาดที่สุด หากแต่ว่าเป็นผู้ที่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ดีที่สุดต่างหาก"
การ เปลี่ยนแปลงที่ว่านี้ หากจะมองในระดับบุคคลแล้ว คงจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดจะสำคัญและยิ่งใหญ่ไปกว่าการปรับเปลี่ยนมุมมอง (ทิฏฐิ) และทัศนคติ (Attitude) การรู้จักเปิดใจกว้าง ไม่ยึดติดอยู่กับความคิด หรือความรู้เดิมๆ ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ เป็นการเริ่มต้นสู่การเปิดรับสิ่งใหม่ด้วยใจที่ไม่อคติ (Bias) ประเด็นคำถามที่ตามมาก็คือ
ทำ อย่างไรเราจึงจะเห็นและเข้าใจทุกสิ่งทุกอย่างตามที่เป็นหรือเกิดขึ้นจริง มิใช่เป็นการเห็นหรือเข้าใจตามที่เราต้องการจะเห็นหรือให้มันเป็น
ทำอย่างไรเราจึงจะสามารถใช้ทั้งความรู้และความรู้สึกควบคู่กันไปอย่างได้สมดุล
ทำอย่างไรเราจึงจะไม่ยึดติดอยู่กับรูปแบบจนอาจลืมสาระและวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของสิ่งนั้นๆไป
ทำอย่างไรเราจึงจะเห็นความจำเป็นของระบบ ของมาตรฐานโดยที่ไม่มองข้ามความงดงามอันเนื่องมาจากความหลากหลาย (Diversity)
เรา จะต้องปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างไร เพื่อให้ได้มาซึ่งโครงสร้างองค์กรที่แบนราบ (Flat) ไม่สลับซับซ้อนไม่มีลำดับชั้นมากมาย เป็นองค์กรที่มีความยืดหยุ่น (Flexible) เป็นการบริหารงานโดยผ่านกระบวนการ (Process) อาศัยการทำงานแบบร่วมกันเป็นทีม แทนการบริหารงานแบบดั้งเดิมที่เน้นการดำเนินงานตามสายงาน (Function) เป็นหลัก ทำอย่างไรผู้บริหารถึงจะเข้าใจว่าระบบขององค์กรโดยแท้จริงแล้วเป็นระบบที่มี ชีวิต เป็นระบบที่เปิด (Open System) ที่จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา เป็นระบบที่จริงๆแล้วไม่อาจเขียนแทนได้ด้วยผังการไหลของงาน (Flowchart) หรือถ่ายทอดทุกอย่างผ่านคู่มือการดำเนินงาน (Procedure) หากแต่ว่าเป็นระบบที่ประกอบด้วยชีวิต จิตวิญญาณ ความรู้สึก ความสัมพันธ์ระหว่างกัน ที่มิอาจถ่ายทอดออกเป็นตัวหนังสือ หรือเขียนออกมาอยู่ในรูปแบบของเอกสารได้ทั้งหมด

การ สร้างการเปลี่ยนแปลงในเรื่องดังกล่าวคงจะไม่ใช่เรื่องที่ง่าย หากเรายังใช้แต่หลักทางด้านการจัดการ (Management) อยู่ เพราะการจัดการนั้นจริงๆแล้วใช้ได้ผลดีเฉพาะกับสิ่งที่เป็นสิ่งของ (Things) เท่านั้น แต่เรื่องการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคน ตัวอย่างเช่น เวลาเราพูดถึงการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร ก็เป็นเรื่องของคน การปรับเปลี่ยนระบบก็เกี่ยวกับคน การนำเทคโนโลยีมาใช้ก็เกี่ยวกับคนเช่นกัน ซึ่งเรื่องของคนนั้นหากจะให้ได้ผลแล้วจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องใช้สิ่งที่ เรียกว่า ภาวะผู้นำ (Leadership) มากกว่าที่จะใช้การจัดการ ภาวะผู้นำหรือความสามารถในการนำนี้ถือว่าเป็นองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้การ เปลี่ยนแปลงสำเร็จ หลายคนบอกว่าการนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงนั้นควรจะต้องเริ่มต้นด้วยวิสัยทัศน์ ที่ชัดและจูงใจก่อนเป็นอันดับแรก เพราะนั่นคือการกำหนดทิศทาง เป็นการวางเป้าหมายสำหรับอนาคต แต่สำหรับผมแล้วผมกลับเห็นว่าการสร้างศรัทธาต่างหากที่เป็นองค์ประกอบสำคัญ ที่จะทำให้การนำนี้สำเร็จ เพราะจากประสบการณ์ที่ผ่านมา ผมพบว่าแม้วิสัยทัศน์ที่สร้างขึ้นมานั้นจะดึงดูดและชวนให้ตื่นตาตื่นใจสัก เพียงใดก็ตาม แต่หากคนทั่วไปไม่ยอมรับนับถือหรือศรัทธาในตัวผู้นำแล้ว วิสัยทัศน์ที่วางไว้นั้นก็มักจะไร้ความหมาย ไม่มีน้ำหนัก ปราศจาก Momentum แต่ในทางตรงกันข้าม ถึงแม้วิสัยทัศน์หรือเป้าหมายที่กำหนดไว้อาจจะดูไม่ดึงดูดใจเท่าที่ควร แต่ถ้าหากคนมีความชอบ ความเชื่อ หรือศรัทธาในตัวผู้นำแล้ว การเปลี่ยนแปลงนั้นๆก็มีโอกาสที่จะสำเร็จได้มากทีเดียว
คำ ถามที่ตามมาก็คือ "ศรัทธาเหล่านี้มาจากไหน เราจะสามารถพัฒนามันขึ้นมาได้อย่างไร" หากจะกล่าวโดยรวมแล้วศรัทธาเป็นเรื่องของ ความชอบ ความเชื่อ เป็นเรื่องของการยอมรับ เป็นเรื่องของใจ ซึ่งไม่จำเป็นต้องมีเหตุมีผลกำกับเสมอไป โดยหลักใหญ่ๆแล้วการที่คนผู้หนึ่งผู้ใดจะเป็นที่ยอมรับนับถือของคนทั่วไป บุคคลนั้นก็คงต้องมีอะไรที่เหนือ หรือโดดเด่นอยู่บ้าง เช่น อาจจะโดดเด่นในเรื่องคุณวุฒิ วัยวุฒิ ประสบการณ์ หรือความรู้ความสามารถ ซึ่งคนทั่วไปก็จะให้ความสำคัญกับสิ่งเหล่านี้แตกต่างกันไป บางคนก็ให้ความสำคัญกับเรื่องคุณวุฒิ วัยวุฒิ ในขณะที่บางคนกลับให้ความสำคัญกับเรื่องความรู้ความสามารถเป็นหลัก
แต่ มีสิ่งหนึ่งที่ผู้คนส่วนใหญ่มักจะเห็นพ้องต้องกันว่าสิ่งนี้คือปัจจัยหลักใน การสร้างศรัทธาให้เกิดขึ้นได้ในตัวผู้นำ สิ่งนั้นก็คือคุณสมบัติในเรื่องการเป็น "ผู้ให้" หากเราลองนึกถึงผู้นำในดวงใจของเรามาสัก 2-3 คน และลองพิจารณาถึงคุณสมบัติของการเป็นผู้ให้ของผู้นำในดวงใจที่เราเลือกมา ก็จะพบว่าส่วนใหญ่มักจะมีคุณสมบัติที่ว่านี้ค่อนข้างชัดเจน เราจะพบว่า ผู้นำที่แท้คือผู้ที่ให้โดยไม่หวังสิ่งใดตอบแทน แน่นอนที่สุดหากเรามองว่าธุรกิจคือการแข่งขัน เป้าหมายของการแข่งขันก็คือชัยชนะ ผู้เข้าร่วมแข่งขันทุกคนต่างก็ล้วนแต่ต้องการชัยชนะด้วยกันทั้งนั้น แต่สำหรับผู้นำที่แท้จริงแล้ว ชัยชนะที่เขาต้องการที่จะได้มานั้น เขามองมันในฐานะที่เป็นรางวัลสำหรับทุกคน มิใช่เพียงเพื่อตัวเขาเท่านั้น ผู้นำที่แท้ต้องการจะเห็นคนทุกคนที่ก้าวเดินไปพร้อมกับเขา มีความสุข ได้รับชัยชนะ ถึงแม้ว่าสายตาของเขาจะจับจ้องอยู่ที่ชัยชนะ แต่ก็เป็นชัยชนะเพื่อคนทุกคน เขาจะเป็นบุคคลที่คิดถึงตัวเองเป็นคนสุดท้ายเสมอ

หาก ท่านตั้งคำถามว่าในโลกนี้มีคนประเภทที่กล่าวมานี้ด้วยหรือ คำตอบก็คือ "มี" เพราะเราก็ยังคงพบเห็นคนประเภทนี้อยู่ในทุกยุคทุกสมัย เพียงแต่ว่าในปัจจุบันอาจจะมีให้เห็นไม่มากนัก เพราะผู้นำที่เราพบกันโดยทั่วไปมักจะเป็นผู้นำที่มาโดยตำแหน่งเป็นส่วนใหญ่ การที่ผู้นำจำเป็นต้องเป็น "ผู้ให้" นั้น เท่ากับเป็นการตอกย้ำให้เห็นเด่นชัดยิ่งขึ้นว่าผู้นำที่แท้จะต้องไม่เห็นแก่ ตัว จะต้องไม่มองประโยชน์เฉพาะส่วนของตน หากผู้ใดยึดประโยชน์ส่วนของตนเป็นที่ตั้งย่อมเป็นเครื่องบ่งชี้ที่ชัดเจนว่า คนผู้นั้นย่อมมิใช่ผู้นำที่แท้จริง ผู้นำจำเป็นจะต้องเสียสละ (sacrifice) ภาวะผู้นำกับเรื่องการเสียสละเป็นสิ่งที่ถือว่าคู่กัน ไม่มีความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ใดๆ จะเกิดขึ้นได้ หากปราศจากซึ่งการทุ่มเทและการเสียสละ Ralph Emerson นักปรัชญาชาวอเมริกันได้กล่าวถึงสมดุลของการให้และการรับไว้ว่า "ในขณะที่เราให้หรือเสียอะไรบางอย่างไป เราก็มักจะได้อะไรบางอย่างมา และในขณะที่เราได้บางสิ่งบางอย่างมา เราก็มักจะต้องเสียบางสิ่งบางอย่างไปเสมอ" และด้วยอมตะวาจานี้เราจึงพบว่า ผู้ที่ให้มักจะเป็นผู้ที่ได้รับอะไรๆ อยู่เสมอ ทั้งๆ ที่ตัวเขาเองก็มิได้คาดหวังอะไรเป็นสิ่งตอบแทน เข้าทำนองที่ว่า "ยิ่งให้ก็ยิ่งได้รับ" ซึ่งส่วนหนึ่งของสิ่งที่เขาได้รับนี้ก็คือศรัทธาอันเป็นผลเนื่องมาจากความ สามารถที่จะ "ซื้อใจ" ผู้ตามได้นั่นเอง

ภาวะผู้นำ และการเปลี่ยนแปลง


ดร. ประพนธ์ ผาสุขยืด
ผู้อำนวยการ สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม
การ เปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ เราทุกคนคงยอมรับว่าไม่มียุคสมัยใดที่การเปลี่ยนแปลงจะรวดเร็วและมีผลกระทบ รุนแรงเท่าในปัจจุบัน การเปลี่ยนแปลงได้สร้างหายนะให้กับองค์กรหลายแห่งไม่เว้นแม้กระทั้งองค์กร ที่เคยประสบความสำเร็จมาในอดีต ในขณะเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงก็ได้สร้างโอกาสใหม่ๆ ให้กับหลายองค์กรเช่นกัน ประเด็นเรื่องการอยู่รอดและการเปลี่ยนแปลงเป็นประเด็นที่เกี่ยวข้องสัมพันธ์ กันโดยตรง ดังคำกล่าวของ ชาร์ล ดาร์วิน ที่ว่า "ผู้ที่อยู่รอด มิใช่เป็นสายพันธ์ (Species) ที่แข็งแรงที่สุดหรือฉลาดที่สุด หากแต่ว่าเป็นผู้ที่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ดีที่สุดต่างหาก"
การ เปลี่ยนแปลงที่ว่านี้ หากจะมองในระดับบุคคลแล้ว คงจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดจะสำคัญและยิ่งใหญ่ไปกว่าการปรับเปลี่ยนมุมมอง (ทิฏฐิ) และทัศนคติ (Attitude) การรู้จักเปิดใจกว้าง ไม่ยึดติดอยู่กับความคิด หรือความรู้เดิมๆ ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ เป็นการเริ่มต้นสู่การเปิดรับสิ่งใหม่ด้วยใจที่ไม่อคติ (Bias) ประเด็นคำถามที่ตามมาก็คือ
ทำ อย่างไรเราจึงจะเห็นและเข้าใจทุกสิ่งทุกอย่างตามที่เป็นหรือเกิดขึ้นจริง มิใช่เป็นการเห็นหรือเข้าใจตามที่เราต้องการจะเห็นหรือให้มันเป็น
ทำอย่างไรเราจึงจะสามารถใช้ทั้งความรู้และความรู้สึกควบคู่กันไปอย่างได้สมดุล
ทำอย่างไรเราจึงจะไม่ยึดติดอยู่กับรูปแบบจนอาจลืมสาระและวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของสิ่งนั้นๆไป
ทำอย่างไรเราจึงจะเห็นความจำเป็นของระบบ ของมาตรฐานโดยที่ไม่มองข้ามความงดงามอันเนื่องมาจากความหลากหลาย (Diversity)
เรา จะต้องปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างไร เพื่อให้ได้มาซึ่งโครงสร้างองค์กรที่แบนราบ (Flat) ไม่สลับซับซ้อนไม่มีลำดับชั้นมากมาย เป็นองค์กรที่มีความยืดหยุ่น (Flexible) เป็นการบริหารงานโดยผ่านกระบวนการ (Process) อาศัยการทำงานแบบร่วมกันเป็นทีม แทนการบริหารงานแบบดั้งเดิมที่เน้นการดำเนินงานตามสายงาน (Function) เป็นหลัก ทำอย่างไรผู้บริหารถึงจะเข้าใจว่าระบบขององค์กรโดยแท้จริงแล้วเป็นระบบที่มี ชีวิต เป็นระบบที่เปิด (Open System) ที่จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา เป็นระบบที่จริงๆแล้วไม่อาจเขียนแทนได้ด้วยผังการไหลของงาน (Flowchart) หรือถ่ายทอดทุกอย่างผ่านคู่มือการดำเนินงาน (Procedure) หากแต่ว่าเป็นระบบที่ประกอบด้วยชีวิต จิตวิญญาณ ความรู้สึก ความสัมพันธ์ระหว่างกัน ที่มิอาจถ่ายทอดออกเป็นตัวหนังสือ หรือเขียนออกมาอยู่ในรูปแบบของเอกสารได้ทั้งหมด

การ สร้างการเปลี่ยนแปลงในเรื่องดังกล่าวคงจะไม่ใช่เรื่องที่ง่าย หากเรายังใช้แต่หลักทางด้านการจัดการ (Management) อยู่ เพราะการจัดการนั้นจริงๆแล้วใช้ได้ผลดีเฉพาะกับสิ่งที่เป็นสิ่งของ (Things) เท่านั้น แต่เรื่องการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคน ตัวอย่างเช่น เวลาเราพูดถึงการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร ก็เป็นเรื่องของคน การปรับเปลี่ยนระบบก็เกี่ยวกับคน การนำเทคโนโลยีมาใช้ก็เกี่ยวกับคนเช่นกัน ซึ่งเรื่องของคนนั้นหากจะให้ได้ผลแล้วจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องใช้สิ่งที่ เรียกว่า ภาวะผู้นำ (Leadership) มากกว่าที่จะใช้การจัดการ ภาวะผู้นำหรือความสามารถในการนำนี้ถือว่าเป็นองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้การ เปลี่ยนแปลงสำเร็จ หลายคนบอกว่าการนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงนั้นควรจะต้องเริ่มต้นด้วยวิสัยทัศน์ ที่ชัดและจูงใจก่อนเป็นอันดับแรก เพราะนั่นคือการกำหนดทิศทาง เป็นการวางเป้าหมายสำหรับอนาคต แต่สำหรับผมแล้วผมกลับเห็นว่าการสร้างศรัทธาต่างหากที่เป็นองค์ประกอบสำคัญ ที่จะทำให้การนำนี้สำเร็จ เพราะจากประสบการณ์ที่ผ่านมา ผมพบว่าแม้วิสัยทัศน์ที่สร้างขึ้นมานั้นจะดึงดูดและชวนให้ตื่นตาตื่นใจสัก เพียงใดก็ตาม แต่หากคนทั่วไปไม่ยอมรับนับถือหรือศรัทธาในตัวผู้นำแล้ว วิสัยทัศน์ที่วางไว้นั้นก็มักจะไร้ความหมาย ไม่มีน้ำหนัก ปราศจาก Momentum แต่ในทางตรงกันข้าม ถึงแม้วิสัยทัศน์หรือเป้าหมายที่กำหนดไว้อาจจะดูไม่ดึงดูดใจเท่าที่ควร แต่ถ้าหากคนมีความชอบ ความเชื่อ หรือศรัทธาในตัวผู้นำแล้ว การเปลี่ยนแปลงนั้นๆก็มีโอกาสที่จะสำเร็จได้มากทีเดียว
คำ ถามที่ตามมาก็คือ "ศรัทธาเหล่านี้มาจากไหน เราจะสามารถพัฒนามันขึ้นมาได้อย่างไร" หากจะกล่าวโดยรวมแล้วศรัทธาเป็นเรื่องของ ความชอบ ความเชื่อ เป็นเรื่องของการยอมรับ เป็นเรื่องของใจ ซึ่งไม่จำเป็นต้องมีเหตุมีผลกำกับเสมอไป โดยหลักใหญ่ๆแล้วการที่คนผู้หนึ่งผู้ใดจะเป็นที่ยอมรับนับถือของคนทั่วไป บุคคลนั้นก็คงต้องมีอะไรที่เหนือ หรือโดดเด่นอยู่บ้าง เช่น อาจจะโดดเด่นในเรื่องคุณวุฒิ วัยวุฒิ ประสบการณ์ หรือความรู้ความสามารถ ซึ่งคนทั่วไปก็จะให้ความสำคัญกับสิ่งเหล่านี้แตกต่างกันไป บางคนก็ให้ความสำคัญกับเรื่องคุณวุฒิ วัยวุฒิ ในขณะที่บางคนกลับให้ความสำคัญกับเรื่องความรู้ความสามารถเป็นหลัก
แต่ มีสิ่งหนึ่งที่ผู้คนส่วนใหญ่มักจะเห็นพ้องต้องกันว่าสิ่งนี้คือปัจจัยหลักใน การสร้างศรัทธาให้เกิดขึ้นได้ในตัวผู้นำ สิ่งนั้นก็คือคุณสมบัติในเรื่องการเป็น "ผู้ให้" หากเราลองนึกถึงผู้นำในดวงใจของเรามาสัก 2-3 คน และลองพิจารณาถึงคุณสมบัติของการเป็นผู้ให้ของผู้นำในดวงใจที่เราเลือกมา ก็จะพบว่าส่วนใหญ่มักจะมีคุณสมบัติที่ว่านี้ค่อนข้างชัดเจน เราจะพบว่า ผู้นำที่แท้คือผู้ที่ให้โดยไม่หวังสิ่งใดตอบแทน แน่นอนที่สุดหากเรามองว่าธุรกิจคือการแข่งขัน เป้าหมายของการแข่งขันก็คือชัยชนะ ผู้เข้าร่วมแข่งขันทุกคนต่างก็ล้วนแต่ต้องการชัยชนะด้วยกันทั้งนั้น แต่สำหรับผู้นำที่แท้จริงแล้ว ชัยชนะที่เขาต้องการที่จะได้มานั้น เขามองมันในฐานะที่เป็นรางวัลสำหรับทุกคน มิใช่เพียงเพื่อตัวเขาเท่านั้น ผู้นำที่แท้ต้องการจะเห็นคนทุกคนที่ก้าวเดินไปพร้อมกับเขา มีความสุข ได้รับชัยชนะ ถึงแม้ว่าสายตาของเขาจะจับจ้องอยู่ที่ชัยชนะ แต่ก็เป็นชัยชนะเพื่อคนทุกคน เขาจะเป็นบุคคลที่คิดถึงตัวเองเป็นคนสุดท้ายเสมอ

หาก ท่านตั้งคำถามว่าในโลกนี้มีคนประเภทที่กล่าวมานี้ด้วยหรือ คำตอบก็คือ "มี" เพราะเราก็ยังคงพบเห็นคนประเภทนี้อยู่ในทุกยุคทุกสมัย เพียงแต่ว่าในปัจจุบันอาจจะมีให้เห็นไม่มากนัก เพราะผู้นำที่เราพบกันโดยทั่วไปมักจะเป็นผู้นำที่มาโดยตำแหน่งเป็นส่วนใหญ่ การที่ผู้นำจำเป็นต้องเป็น "ผู้ให้" นั้น เท่ากับเป็นการตอกย้ำให้เห็นเด่นชัดยิ่งขึ้นว่าผู้นำที่แท้จะต้องไม่เห็นแก่ ตัว จะต้องไม่มองประโยชน์เฉพาะส่วนของตน หากผู้ใดยึดประโยชน์ส่วนของตนเป็นที่ตั้งย่อมเป็นเครื่องบ่งชี้ที่ชัดเจนว่า คนผู้นั้นย่อมมิใช่ผู้นำที่แท้จริง ผู้นำจำเป็นจะต้องเสียสละ (sacrifice) ภาวะผู้นำกับเรื่องการเสียสละเป็นสิ่งที่ถือว่าคู่กัน ไม่มีความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ใดๆ จะเกิดขึ้นได้ หากปราศจากซึ่งการทุ่มเทและการเสียสละ Ralph Emerson นักปรัชญาชาวอเมริกันได้กล่าวถึงสมดุลของการให้และการรับไว้ว่า "ในขณะที่เราให้หรือเสียอะไรบางอย่างไป เราก็มักจะได้อะไรบางอย่างมา และในขณะที่เราได้บางสิ่งบางอย่างมา เราก็มักจะต้องเสียบางสิ่งบางอย่างไปเสมอ" และด้วยอมตะวาจานี้เราจึงพบว่า ผู้ที่ให้มักจะเป็นผู้ที่ได้รับอะไรๆ อยู่เสมอ ทั้งๆ ที่ตัวเขาเองก็มิได้คาดหวังอะไรเป็นสิ่งตอบแทน เข้าทำนองที่ว่า "ยิ่งให้ก็ยิ่งได้รับ" ซึ่งส่วนหนึ่งของสิ่งที่เขาได้รับนี้ก็คือศรัทธาอันเป็นผลเนื่องมาจากความ สามารถที่จะ "ซื้อใจ" ผู้ตามได้นั่นเอง

ภาวะผู้นำ และการเปลี่ยนแปลง


ดร. ประพนธ์ ผาสุขยืด
ผู้อำนวยการ สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม
การ เปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ เราทุกคนคงยอมรับว่าไม่มียุคสมัยใดที่การเปลี่ยนแปลงจะรวดเร็วและมีผลกระทบ รุนแรงเท่าในปัจจุบัน การเปลี่ยนแปลงได้สร้างหายนะให้กับองค์กรหลายแห่งไม่เว้นแม้กระทั้งองค์กร ที่เคยประสบความสำเร็จมาในอดีต ในขณะเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงก็ได้สร้างโอกาสใหม่ๆ ให้กับหลายองค์กรเช่นกัน ประเด็นเรื่องการอยู่รอดและการเปลี่ยนแปลงเป็นประเด็นที่เกี่ยวข้องสัมพันธ์ กันโดยตรง ดังคำกล่าวของ ชาร์ล ดาร์วิน ที่ว่า "ผู้ที่อยู่รอด มิใช่เป็นสายพันธ์ (Species) ที่แข็งแรงที่สุดหรือฉลาดที่สุด หากแต่ว่าเป็นผู้ที่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ดีที่สุดต่างหาก"
การ เปลี่ยนแปลงที่ว่านี้ หากจะมองในระดับบุคคลแล้ว คงจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดจะสำคัญและยิ่งใหญ่ไปกว่าการปรับเปลี่ยนมุมมอง (ทิฏฐิ) และทัศนคติ (Attitude) การรู้จักเปิดใจกว้าง ไม่ยึดติดอยู่กับความคิด หรือความรู้เดิมๆ ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ เป็นการเริ่มต้นสู่การเปิดรับสิ่งใหม่ด้วยใจที่ไม่อคติ (Bias) ประเด็นคำถามที่ตามมาก็คือ
ทำ อย่างไรเราจึงจะเห็นและเข้าใจทุกสิ่งทุกอย่างตามที่เป็นหรือเกิดขึ้นจริง มิใช่เป็นการเห็นหรือเข้าใจตามที่เราต้องการจะเห็นหรือให้มันเป็น
ทำอย่างไรเราจึงจะสามารถใช้ทั้งความรู้และความรู้สึกควบคู่กันไปอย่างได้สมดุล
ทำอย่างไรเราจึงจะไม่ยึดติดอยู่กับรูปแบบจนอาจลืมสาระและวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของสิ่งนั้นๆไป
ทำอย่างไรเราจึงจะเห็นความจำเป็นของระบบ ของมาตรฐานโดยที่ไม่มองข้ามความงดงามอันเนื่องมาจากความหลากหลาย (Diversity)
เรา จะต้องปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างไร เพื่อให้ได้มาซึ่งโครงสร้างองค์กรที่แบนราบ (Flat) ไม่สลับซับซ้อนไม่มีลำดับชั้นมากมาย เป็นองค์กรที่มีความยืดหยุ่น (Flexible) เป็นการบริหารงานโดยผ่านกระบวนการ (Process) อาศัยการทำงานแบบร่วมกันเป็นทีม แทนการบริหารงานแบบดั้งเดิมที่เน้นการดำเนินงานตามสายงาน (Function) เป็นหลัก ทำอย่างไรผู้บริหารถึงจะเข้าใจว่าระบบขององค์กรโดยแท้จริงแล้วเป็นระบบที่มี ชีวิต เป็นระบบที่เปิด (Open System) ที่จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา เป็นระบบที่จริงๆแล้วไม่อาจเขียนแทนได้ด้วยผังการไหลของงาน (Flowchart) หรือถ่ายทอดทุกอย่างผ่านคู่มือการดำเนินงาน (Procedure) หากแต่ว่าเป็นระบบที่ประกอบด้วยชีวิต จิตวิญญาณ ความรู้สึก ความสัมพันธ์ระหว่างกัน ที่มิอาจถ่ายทอดออกเป็นตัวหนังสือ หรือเขียนออกมาอยู่ในรูปแบบของเอกสารได้ทั้งหมด

การ สร้างการเปลี่ยนแปลงในเรื่องดังกล่าวคงจะไม่ใช่เรื่องที่ง่าย หากเรายังใช้แต่หลักทางด้านการจัดการ (Management) อยู่ เพราะการจัดการนั้นจริงๆแล้วใช้ได้ผลดีเฉพาะกับสิ่งที่เป็นสิ่งของ (Things) เท่านั้น แต่เรื่องการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคน ตัวอย่างเช่น เวลาเราพูดถึงการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร ก็เป็นเรื่องของคน การปรับเปลี่ยนระบบก็เกี่ยวกับคน การนำเทคโนโลยีมาใช้ก็เกี่ยวกับคนเช่นกัน ซึ่งเรื่องของคนนั้นหากจะให้ได้ผลแล้วจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องใช้สิ่งที่ เรียกว่า ภาวะผู้นำ (Leadership) มากกว่าที่จะใช้การจัดการ ภาวะผู้นำหรือความสามารถในการนำนี้ถือว่าเป็นองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้การ เปลี่ยนแปลงสำเร็จ หลายคนบอกว่าการนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงนั้นควรจะต้องเริ่มต้นด้วยวิสัยทัศน์ ที่ชัดและจูงใจก่อนเป็นอันดับแรก เพราะนั่นคือการกำหนดทิศทาง เป็นการวางเป้าหมายสำหรับอนาคต แต่สำหรับผมแล้วผมกลับเห็นว่าการสร้างศรัทธาต่างหากที่เป็นองค์ประกอบสำคัญ ที่จะทำให้การนำนี้สำเร็จ เพราะจากประสบการณ์ที่ผ่านมา ผมพบว่าแม้วิสัยทัศน์ที่สร้างขึ้นมานั้นจะดึงดูดและชวนให้ตื่นตาตื่นใจสัก เพียงใดก็ตาม แต่หากคนทั่วไปไม่ยอมรับนับถือหรือศรัทธาในตัวผู้นำแล้ว วิสัยทัศน์ที่วางไว้นั้นก็มักจะไร้ความหมาย ไม่มีน้ำหนัก ปราศจาก Momentum แต่ในทางตรงกันข้าม ถึงแม้วิสัยทัศน์หรือเป้าหมายที่กำหนดไว้อาจจะดูไม่ดึงดูดใจเท่าที่ควร แต่ถ้าหากคนมีความชอบ ความเชื่อ หรือศรัทธาในตัวผู้นำแล้ว การเปลี่ยนแปลงนั้นๆก็มีโอกาสที่จะสำเร็จได้มากทีเดียว
คำ ถามที่ตามมาก็คือ "ศรัทธาเหล่านี้มาจากไหน เราจะสามารถพัฒนามันขึ้นมาได้อย่างไร" หากจะกล่าวโดยรวมแล้วศรัทธาเป็นเรื่องของ ความชอบ ความเชื่อ เป็นเรื่องของการยอมรับ เป็นเรื่องของใจ ซึ่งไม่จำเป็นต้องมีเหตุมีผลกำกับเสมอไป โดยหลักใหญ่ๆแล้วการที่คนผู้หนึ่งผู้ใดจะเป็นที่ยอมรับนับถือของคนทั่วไป บุคคลนั้นก็คงต้องมีอะไรที่เหนือ หรือโดดเด่นอยู่บ้าง เช่น อาจจะโดดเด่นในเรื่องคุณวุฒิ วัยวุฒิ ประสบการณ์ หรือความรู้ความสามารถ ซึ่งคนทั่วไปก็จะให้ความสำคัญกับสิ่งเหล่านี้แตกต่างกันไป บางคนก็ให้ความสำคัญกับเรื่องคุณวุฒิ วัยวุฒิ ในขณะที่บางคนกลับให้ความสำคัญกับเรื่องความรู้ความสามารถเป็นหลัก
แต่ มีสิ่งหนึ่งที่ผู้คนส่วนใหญ่มักจะเห็นพ้องต้องกันว่าสิ่งนี้คือปัจจัยหลักใน การสร้างศรัทธาให้เกิดขึ้นได้ในตัวผู้นำ สิ่งนั้นก็คือคุณสมบัติในเรื่องการเป็น "ผู้ให้" หากเราลองนึกถึงผู้นำในดวงใจของเรามาสัก 2-3 คน และลองพิจารณาถึงคุณสมบัติของการเป็นผู้ให้ของผู้นำในดวงใจที่เราเลือกมา ก็จะพบว่าส่วนใหญ่มักจะมีคุณสมบัติที่ว่านี้ค่อนข้างชัดเจน เราจะพบว่า ผู้นำที่แท้คือผู้ที่ให้โดยไม่หวังสิ่งใดตอบแทน แน่นอนที่สุดหากเรามองว่าธุรกิจคือการแข่งขัน เป้าหมายของการแข่งขันก็คือชัยชนะ ผู้เข้าร่วมแข่งขันทุกคนต่างก็ล้วนแต่ต้องการชัยชนะด้วยกันทั้งนั้น แต่สำหรับผู้นำที่แท้จริงแล้ว ชัยชนะที่เขาต้องการที่จะได้มานั้น เขามองมันในฐานะที่เป็นรางวัลสำหรับทุกคน มิใช่เพียงเพื่อตัวเขาเท่านั้น ผู้นำที่แท้ต้องการจะเห็นคนทุกคนที่ก้าวเดินไปพร้อมกับเขา มีความสุข ได้รับชัยชนะ ถึงแม้ว่าสายตาของเขาจะจับจ้องอยู่ที่ชัยชนะ แต่ก็เป็นชัยชนะเพื่อคนทุกคน เขาจะเป็นบุคคลที่คิดถึงตัวเองเป็นคนสุดท้ายเสมอ

หาก ท่านตั้งคำถามว่าในโลกนี้มีคนประเภทที่กล่าวมานี้ด้วยหรือ คำตอบก็คือ "มี" เพราะเราก็ยังคงพบเห็นคนประเภทนี้อยู่ในทุกยุคทุกสมัย เพียงแต่ว่าในปัจจุบันอาจจะมีให้เห็นไม่มากนัก เพราะผู้นำที่เราพบกันโดยทั่วไปมักจะเป็นผู้นำที่มาโดยตำแหน่งเป็นส่วนใหญ่ การที่ผู้นำจำเป็นต้องเป็น "ผู้ให้" นั้น เท่ากับเป็นการตอกย้ำให้เห็นเด่นชัดยิ่งขึ้นว่าผู้นำที่แท้จะต้องไม่เห็นแก่ ตัว จะต้องไม่มองประโยชน์เฉพาะส่วนของตน หากผู้ใดยึดประโยชน์ส่วนของตนเป็นที่ตั้งย่อมเป็นเครื่องบ่งชี้ที่ชัดเจนว่า คนผู้นั้นย่อมมิใช่ผู้นำที่แท้จริง ผู้นำจำเป็นจะต้องเสียสละ (sacrifice) ภาวะผู้นำกับเรื่องการเสียสละเป็นสิ่งที่ถือว่าคู่กัน ไม่มีความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ใดๆ จะเกิดขึ้นได้ หากปราศจากซึ่งการทุ่มเทและการเสียสละ Ralph Emerson นักปรัชญาชาวอเมริกันได้กล่าวถึงสมดุลของการให้และการรับไว้ว่า "ในขณะที่เราให้หรือเสียอะไรบางอย่างไป เราก็มักจะได้อะไรบางอย่างมา และในขณะที่เราได้บางสิ่งบางอย่างมา เราก็มักจะต้องเสียบางสิ่งบางอย่างไปเสมอ" และด้วยอมตะวาจานี้เราจึงพบว่า ผู้ที่ให้มักจะเป็นผู้ที่ได้รับอะไรๆ อยู่เสมอ ทั้งๆ ที่ตัวเขาเองก็มิได้คาดหวังอะไรเป็นสิ่งตอบแทน เข้าทำนองที่ว่า "ยิ่งให้ก็ยิ่งได้รับ" ซึ่งส่วนหนึ่งของสิ่งที่เขาได้รับนี้ก็คือศรัทธาอันเป็นผลเนื่องมาจากความ สามารถที่จะ "ซื้อใจ" ผู้ตามได้นั่นเอง


ภาวะผู้นำ และการเปลี่ยนแปลง


ดร. ประพนธ์ ผาสุขยืด
ผู้อำนวยการ สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม
การ เปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ เราทุกคนคงยอมรับว่าไม่มียุคสมัยใดที่การเปลี่ยนแปลงจะรวดเร็วและมีผลกระทบ รุนแรงเท่าในปัจจุบัน การเปลี่ยนแปลงได้สร้างหายนะให้กับองค์กรหลายแห่งไม่เว้นแม้กระทั้งองค์กร ที่เคยประสบความสำเร็จมาในอดีต ในขณะเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงก็ได้สร้างโอกาสใหม่ๆ ให้กับหลายองค์กรเช่นกัน ประเด็นเรื่องการอยู่รอดและการเปลี่ยนแปลงเป็นประเด็นที่เกี่ยวข้องสัมพันธ์ กันโดยตรง ดังคำกล่าวของ ชาร์ล ดาร์วิน ที่ว่า "ผู้ที่อยู่รอด มิใช่เป็นสายพันธ์ (Species) ที่แข็งแรงที่สุดหรือฉลาดที่สุด หากแต่ว่าเป็นผู้ที่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ดีที่สุดต่างหาก"
การ เปลี่ยนแปลงที่ว่านี้ หากจะมองในระดับบุคคลแล้ว คงจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดจะสำคัญและยิ่งใหญ่ไปกว่าการปรับเปลี่ยนมุมมอง (ทิฏฐิ) และทัศนคติ (Attitude) การรู้จักเปิดใจกว้าง ไม่ยึดติดอยู่กับความคิด หรือความรู้เดิมๆ ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ เป็นการเริ่มต้นสู่การเปิดรับสิ่งใหม่ด้วยใจที่ไม่อคติ (Bias) ประเด็นคำถามที่ตามมาก็คือ
ทำ อย่างไรเราจึงจะเห็นและเข้าใจทุกสิ่งทุกอย่างตามที่เป็นหรือเกิดขึ้นจริง มิใช่เป็นการเห็นหรือเข้าใจตามที่เราต้องการจะเห็นหรือให้มันเป็น
ทำอย่างไรเราจึงจะสามารถใช้ทั้งความรู้และความรู้สึกควบคู่กันไปอย่างได้สมดุล
ทำอย่างไรเราจึงจะไม่ยึดติดอยู่กับรูปแบบจนอาจลืมสาระและวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของสิ่งนั้นๆไป
ทำอย่างไรเราจึงจะเห็นความจำเป็นของระบบ ของมาตรฐานโดยที่ไม่มองข้ามความงดงามอันเนื่องมาจากความหลากหลาย (Diversity)
เรา จะต้องปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างไร เพื่อให้ได้มาซึ่งโครงสร้างองค์กรที่แบนราบ (Flat) ไม่สลับซับซ้อนไม่มีลำดับชั้นมากมาย เป็นองค์กรที่มีความยืดหยุ่น (Flexible) เป็นการบริหารงานโดยผ่านกระบวนการ (Process) อาศัยการทำงานแบบร่วมกันเป็นทีม แทนการบริหารงานแบบดั้งเดิมที่เน้นการดำเนินงานตามสายงาน (Function) เป็นหลัก ทำอย่างไรผู้บริหารถึงจะเข้าใจว่าระบบขององค์กรโดยแท้จริงแล้วเป็นระบบที่มี ชีวิต เป็นระบบที่เปิด (Open System) ที่จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา เป็นระบบที่จริงๆแล้วไม่อาจเขียนแทนได้ด้วยผังการไหลของงาน (Flowchart) หรือถ่ายทอดทุกอย่างผ่านคู่มือการดำเนินงาน (Procedure) หากแต่ว่าเป็นระบบที่ประกอบด้วยชีวิต จิตวิญญาณ ความรู้สึก ความสัมพันธ์ระหว่างกัน ที่มิอาจถ่ายทอดออกเป็นตัวหนังสือ หรือเขียนออกมาอยู่ในรูปแบบของเอกสารได้ทั้งหมด

การ สร้างการเปลี่ยนแปลงในเรื่องดังกล่าวคงจะไม่ใช่เรื่องที่ง่าย หากเรายังใช้แต่หลักทางด้านการจัดการ (Management) อยู่ เพราะการจัดการนั้นจริงๆแล้วใช้ได้ผลดีเฉพาะกับสิ่งที่เป็นสิ่งของ (Things) เท่านั้น แต่เรื่องการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคน ตัวอย่างเช่น เวลาเราพูดถึงการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร ก็เป็นเรื่องของคน การปรับเปลี่ยนระบบก็เกี่ยวกับคน การนำเทคโนโลยีมาใช้ก็เกี่ยวกับคนเช่นกัน ซึ่งเรื่องของคนนั้นหากจะให้ได้ผลแล้วจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องใช้สิ่งที่ เรียกว่า ภาวะผู้นำ (Leadership) มากกว่าที่จะใช้การจัดการ ภาวะผู้นำหรือความสามารถในการนำนี้ถือว่าเป็นองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้การ เปลี่ยนแปลงสำเร็จ หลายคนบอกว่าการนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงนั้นควรจะต้องเริ่มต้นด้วยวิสัยทัศน์ ที่ชัดและจูงใจก่อนเป็นอันดับแรก เพราะนั่นคือการกำหนดทิศทาง เป็นการวางเป้าหมายสำหรับอนาคต แต่สำหรับผมแล้วผมกลับเห็นว่าการสร้างศรัทธาต่างหากที่เป็นองค์ประกอบสำคัญ ที่จะทำให้การนำนี้สำเร็จ เพราะจากประสบการณ์ที่ผ่านมา ผมพบว่าแม้วิสัยทัศน์ที่สร้างขึ้นมานั้นจะดึงดูดและชวนให้ตื่นตาตื่นใจสัก เพียงใดก็ตาม แต่หากคนทั่วไปไม่ยอมรับนับถือหรือศรัทธาในตัวผู้นำแล้ว วิสัยทัศน์ที่วางไว้นั้นก็มักจะไร้ความหมาย ไม่มีน้ำหนัก ปราศจาก Momentum แต่ในทางตรงกันข้าม ถึงแม้วิสัยทัศน์หรือเป้าหมายที่กำหนดไว้อาจจะดูไม่ดึงดูดใจเท่าที่ควร แต่ถ้าหากคนมีความชอบ ความเชื่อ หรือศรัทธาในตัวผู้นำแล้ว การเปลี่ยนแปลงนั้นๆก็มีโอกาสที่จะสำเร็จได้มากทีเดียว
คำ ถามที่ตามมาก็คือ "ศรัทธาเหล่านี้มาจากไหน เราจะสามารถพัฒนามันขึ้นมาได้อย่างไร" หากจะกล่าวโดยรวมแล้วศรัทธาเป็นเรื่องของ ความชอบ ความเชื่อ เป็นเรื่องของการยอมรับ เป็นเรื่องของใจ ซึ่งไม่จำเป็นต้องมีเหตุมีผลกำกับเสมอไป โดยหลักใหญ่ๆแล้วการที่คนผู้หนึ่งผู้ใดจะเป็นที่ยอมรับนับถือของคนทั่วไป บุคคลนั้นก็คงต้องมีอะไรที่เหนือ หรือโดดเด่นอยู่บ้าง เช่น อาจจะโดดเด่นในเรื่องคุณวุฒิ วัยวุฒิ ประสบการณ์ หรือความรู้ความสามารถ ซึ่งคนทั่วไปก็จะให้ความสำคัญกับสิ่งเหล่านี้แตกต่างกันไป บางคนก็ให้ความสำคัญกับเรื่องคุณวุฒิ วัยวุฒิ ในขณะที่บางคนกลับให้ความสำคัญกับเรื่องความรู้ความสามารถเป็นหลัก
แต่ มีสิ่งหนึ่งที่ผู้คนส่วนใหญ่มักจะเห็นพ้องต้องกันว่าสิ่งนี้คือปัจจัยหลักใน การสร้างศรัทธาให้เกิดขึ้นได้ในตัวผู้นำ สิ่งนั้นก็คือคุณสมบัติในเรื่องการเป็น "ผู้ให้" หากเราลองนึกถึงผู้นำในดวงใจของเรามาสัก 2-3 คน และลองพิจารณาถึงคุณสมบัติของการเป็นผู้ให้ของผู้นำในดวงใจที่เราเลือกมา ก็จะพบว่าส่วนใหญ่มักจะมีคุณสมบัติที่ว่านี้ค่อนข้างชัดเจน เราจะพบว่า ผู้นำที่แท้คือผู้ที่ให้โดยไม่หวังสิ่งใดตอบแทน แน่นอนที่สุดหากเรามองว่าธุรกิจคือการแข่งขัน เป้าหมายของการแข่งขันก็คือชัยชนะ ผู้เข้าร่วมแข่งขันทุกคนต่างก็ล้วนแต่ต้องการชัยชนะด้วยกันทั้งนั้น แต่สำหรับผู้นำที่แท้จริงแล้ว ชัยชนะที่เขาต้องการที่จะได้มานั้น เขามองมันในฐานะที่เป็นรางวัลสำหรับทุกคน มิใช่เพียงเพื่อตัวเขาเท่านั้น ผู้นำที่แท้ต้องการจะเห็นคนทุกคนที่ก้าวเดินไปพร้อมกับเขา มีความสุข ได้รับชัยชนะ ถึงแม้ว่าสายตาของเขาจะจับจ้องอยู่ที่ชัยชนะ แต่ก็เป็นชัยชนะเพื่อคนทุกคน เขาจะเป็นบุคคลที่คิดถึงตัวเองเป็นคนสุดท้ายเสมอ

หาก ท่านตั้งคำถามว่าในโลกนี้มีคนประเภทที่กล่าวมานี้ด้วยหรือ คำตอบก็คือ "มี" เพราะเราก็ยังคงพบเห็นคนประเภทนี้อยู่ในทุกยุคทุกสมัย เพียงแต่ว่าในปัจจุบันอาจจะมีให้เห็นไม่มากนัก เพราะผู้นำที่เราพบกันโดยทั่วไปมักจะเป็นผู้นำที่มาโดยตำแหน่งเป็นส่วนใหญ่ การที่ผู้นำจำเป็นต้องเป็น "ผู้ให้" นั้น เท่ากับเป็นการตอกย้ำให้เห็นเด่นชัดยิ่งขึ้นว่าผู้นำที่แท้จะต้องไม่เห็นแก่ ตัว จะต้องไม่มองประโยชน์เฉพาะส่วนของตน หากผู้ใดยึดประโยชน์ส่วนของตนเป็นที่ตั้งย่อมเป็นเครื่องบ่งชี้ที่ชัดเจนว่า คนผู้นั้นย่อมมิใช่ผู้นำที่แท้จริง ผู้นำจำเป็นจะต้องเสียสละ (sacrifice) ภาวะผู้นำกับเรื่องการเสียสละเป็นสิ่งที่ถือว่าคู่กัน ไม่มีความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ใดๆ จะเกิดขึ้นได้ หากปราศจากซึ่งการทุ่มเทและการเสียสละ Ralph Emerson นักปรัชญาชาวอเมริกันได้กล่าวถึงสมดุลของการให้และการรับไว้ว่า "ในขณะที่เราให้หรือเสียอะไรบางอย่างไป เราก็มักจะได้อะไรบางอย่างมา และในขณะที่เราได้บางสิ่งบางอย่างมา เราก็มักจะต้องเสียบางสิ่งบางอย่างไปเสมอ" และด้วยอมตะวาจานี้เราจึงพบว่า ผู้ที่ให้มักจะเป็นผู้ที่ได้รับอะไรๆ อยู่เสมอ ทั้งๆ ที่ตัวเขาเองก็มิได้คาดหวังอะไรเป็นสิ่งตอบแทน เข้าทำนองที่ว่า "ยิ่งให้ก็ยิ่งได้รับ" ซึ่งส่วนหนึ่งของสิ่งที่เขาได้รับนี้ก็คือศรัทธาอันเป็นผลเนื่องมาจากความ สามารถที่จะ "ซื้อใจ" ผู้ตามได้นั่นเอง

ภาวะผู้นำ และการเปลี่ยนแปลง


ดร. ประพนธ์ ผาสุขยืด
ผู้อำนวยการ สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม
การ เปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ เราทุกคนคงยอมรับว่าไม่มียุคสมัยใดที่การเปลี่ยนแปลงจะรวดเร็วและมีผลกระทบ รุนแรงเท่าในปัจจุบัน การเปลี่ยนแปลงได้สร้างหายนะให้กับองค์กรหลายแห่งไม่เว้นแม้กระทั้งองค์กร ที่เคยประสบความสำเร็จมาในอดีต ในขณะเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงก็ได้สร้างโอกาสใหม่ๆ ให้กับหลายองค์กรเช่นกัน ประเด็นเรื่องการอยู่รอดและการเปลี่ยนแปลงเป็นประเด็นที่เกี่ยวข้องสัมพันธ์ กันโดยตรง ดังคำกล่าวของ ชาร์ล ดาร์วิน ที่ว่า "ผู้ที่อยู่รอด มิใช่เป็นสายพันธ์ (Species) ที่แข็งแรงที่สุดหรือฉลาดที่สุด หากแต่ว่าเป็นผู้ที่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ดีที่สุดต่างหาก"
การ เปลี่ยนแปลงที่ว่านี้ หากจะมองในระดับบุคคลแล้ว คงจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดจะสำคัญและยิ่งใหญ่ไปกว่าการปรับเปลี่ยนมุมมอง (ทิฏฐิ) และทัศนคติ (Attitude) การรู้จักเปิดใจกว้าง ไม่ยึดติดอยู่กับความคิด หรือความรู้เดิมๆ ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ เป็นการเริ่มต้นสู่การเปิดรับสิ่งใหม่ด้วยใจที่ไม่อคติ (Bias) ประเด็นคำถามที่ตามมาก็คือ
ทำ อย่างไรเราจึงจะเห็นและเข้าใจทุกสิ่งทุกอย่างตามที่เป็นหรือเกิดขึ้นจริง มิใช่เป็นการเห็นหรือเข้าใจตามที่เราต้องการจะเห็นหรือให้มันเป็น
ทำอย่างไรเราจึงจะสามารถใช้ทั้งความรู้และความรู้สึกควบคู่กันไปอย่างได้สมดุล
ทำอย่างไรเราจึงจะไม่ยึดติดอยู่กับรูปแบบจนอาจลืมสาระและวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของสิ่งนั้นๆไป
ทำอย่างไรเราจึงจะเห็นความจำเป็นของระบบ ของมาตรฐานโดยที่ไม่มองข้ามความงดงามอันเนื่องมาจากความหลากหลาย (Diversity)
เรา จะต้องปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างไร เพื่อให้ได้มาซึ่งโครงสร้างองค์กรที่แบนราบ (Flat) ไม่สลับซับซ้อนไม่มีลำดับชั้นมากมาย เป็นองค์กรที่มีความยืดหยุ่น (Flexible) เป็นการบริหารงานโดยผ่านกระบวนการ (Process) อาศัยการทำงานแบบร่วมกันเป็นทีม แทนการบริหารงานแบบดั้งเดิมที่เน้นการดำเนินงานตามสายงาน (Function) เป็นหลัก ทำอย่างไรผู้บริหารถึงจะเข้าใจว่าระบบขององค์กรโดยแท้จริงแล้วเป็นระบบที่มี ชีวิต เป็นระบบที่เปิด (Open System) ที่จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา เป็นระบบที่จริงๆแล้วไม่อาจเขียนแทนได้ด้วยผังการไหลของงาน (Flowchart) หรือถ่ายทอดทุกอย่างผ่านคู่มือการดำเนินงาน (Procedure) หากแต่ว่าเป็นระบบที่ประกอบด้วยชีวิต จิตวิญญาณ ความรู้สึก ความสัมพันธ์ระหว่างกัน ที่มิอาจถ่ายทอดออกเป็นตัวหนังสือ หรือเขียนออกมาอยู่ในรูปแบบของเอกสารได้ทั้งหมด

การ สร้างการเปลี่ยนแปลงในเรื่องดังกล่าวคงจะไม่ใช่เรื่องที่ง่าย หากเรายังใช้แต่หลักทางด้านการจัดการ (Management) อยู่ เพราะการจัดการนั้นจริงๆแล้วใช้ได้ผลดีเฉพาะกับสิ่งที่เป็นสิ่งของ (Things) เท่านั้น แต่เรื่องการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคน ตัวอย่างเช่น เวลาเราพูดถึงการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร ก็เป็นเรื่องของคน การปรับเปลี่ยนระบบก็เกี่ยวกับคน การนำเทคโนโลยีมาใช้ก็เกี่ยวกับคนเช่นกัน ซึ่งเรื่องของคนนั้นหากจะให้ได้ผลแล้วจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องใช้สิ่งที่ เรียกว่า ภาวะผู้นำ (Leadership) มากกว่าที่จะใช้การจัดการ ภาวะผู้นำหรือความสามารถในการนำนี้ถือว่าเป็นองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้การ เปลี่ยนแปลงสำเร็จ หลายคนบอกว่าการนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงนั้นควรจะต้องเริ่มต้นด้วยวิสัยทัศน์ ที่ชัดและจูงใจก่อนเป็นอันดับแรก เพราะนั่นคือการกำหนดทิศทาง เป็นการวางเป้าหมายสำหรับอนาคต แต่สำหรับผมแล้วผมกลับเห็นว่าการสร้างศรัทธาต่างหากที่เป็นองค์ประกอบสำคัญ ที่จะทำให้การนำนี้สำเร็จ เพราะจากประสบการณ์ที่ผ่านมา ผมพบว่าแม้วิสัยทัศน์ที่สร้างขึ้นมานั้นจะดึงดูดและชวนให้ตื่นตาตื่นใจสัก เพียงใดก็ตาม แต่หากคนทั่วไปไม่ยอมรับนับถือหรือศรัทธาในตัวผู้นำแล้ว วิสัยทัศน์ที่วางไว้นั้นก็มักจะไร้ความหมาย ไม่มีน้ำหนัก ปราศจาก Momentum แต่ในทางตรงกันข้าม ถึงแม้วิสัยทัศน์หรือเป้าหมายที่กำหนดไว้อาจจะดูไม่ดึงดูดใจเท่าที่ควร แต่ถ้าหากคนมีความชอบ ความเชื่อ หรือศรัทธาในตัวผู้นำแล้ว การเปลี่ยนแปลงนั้นๆก็มีโอกาสที่จะสำเร็จได้มากทีเดียว
คำ ถามที่ตามมาก็คือ "ศรัทธาเหล่านี้มาจากไหน เราจะสามารถพัฒนามันขึ้นมาได้อย่างไร" หากจะกล่าวโดยรวมแล้วศรัทธาเป็นเรื่องของ ความชอบ ความเชื่อ เป็นเรื่องของการยอมรับ เป็นเรื่องของใจ ซึ่งไม่จำเป็นต้องมีเหตุมีผลกำกับเสมอไป โดยหลักใหญ่ๆแล้วการที่คนผู้หนึ่งผู้ใดจะเป็นที่ยอมรับนับถือของคนทั่วไป บุคคลนั้นก็คงต้องมีอะไรที่เหนือ หรือโดดเด่นอยู่บ้าง เช่น อาจจะโดดเด่นในเรื่องคุณวุฒิ วัยวุฒิ ประสบการณ์ หรือความรู้ความสามารถ ซึ่งคนทั่วไปก็จะให้ความสำคัญกับสิ่งเหล่านี้แตกต่างกันไป บางคนก็ให้ความสำคัญกับเรื่องคุณวุฒิ วัยวุฒิ ในขณะที่บางคนกลับให้ความสำคัญกับเรื่องความรู้ความสามารถเป็นหลัก
แต่ มีสิ่งหนึ่งที่ผู้คนส่วนใหญ่มักจะเห็นพ้องต้องกันว่าสิ่งนี้คือปัจจัยหลักใน การสร้างศรัทธาให้เกิดขึ้นได้ในตัวผู้นำ สิ่งนั้นก็คือคุณสมบัติในเรื่องการเป็น "ผู้ให้" หากเราลองนึกถึงผู้นำในดวงใจของเรามาสัก 2-3 คน และลองพิจารณาถึงคุณสมบัติของการเป็นผู้ให้ของผู้นำในดวงใจที่เราเลือกมา ก็จะพบว่าส่วนใหญ่มักจะมีคุณสมบัติที่ว่านี้ค่อนข้างชัดเจน เราจะพบว่า ผู้นำที่แท้คือผู้ที่ให้โดยไม่หวังสิ่งใดตอบแทน แน่นอนที่สุดหากเรามองว่าธุรกิจคือการแข่งขัน เป้าหมายของการแข่งขันก็คือชัยชนะ ผู้เข้าร่วมแข่งขันทุกคนต่างก็ล้วนแต่ต้องการชัยชนะด้วยกันทั้งนั้น แต่สำหรับผู้นำที่แท้จริงแล้ว ชัยชนะที่เขาต้องการที่จะได้มานั้น เขามองมันในฐานะที่เป็นรางวัลสำหรับทุกคน มิใช่เพียงเพื่อตัวเขาเท่านั้น ผู้นำที่แท้ต้องการจะเห็นคนทุกคนที่ก้าวเดินไปพร้อมกับเขา มีความสุข ได้รับชัยชนะ ถึงแม้ว่าสายตาของเขาจะจับจ้องอยู่ที่ชัยชนะ แต่ก็เป็นชัยชนะเพื่อคนทุกคน เขาจะเป็นบุคคลที่คิดถึงตัวเองเป็นคนสุดท้ายเสมอ

หาก ท่านตั้งคำถามว่าในโลกนี้มีคนประเภทที่กล่าวมานี้ด้วยหรือ คำตอบก็คือ "มี" เพราะเราก็ยังคงพบเห็นคนประเภทนี้อยู่ในทุกยุคทุกสมัย เพียงแต่ว่าในปัจจุบันอาจจะมีให้เห็นไม่มากนัก เพราะผู้นำที่เราพบกันโดยทั่วไปมักจะเป็นผู้นำที่มาโดยตำแหน่งเป็นส่วนใหญ่ การที่ผู้นำจำเป็นต้องเป็น "ผู้ให้" นั้น เท่ากับเป็นการตอกย้ำให้เห็นเด่นชัดยิ่งขึ้นว่าผู้นำที่แท้จะต้องไม่เห็นแก่ ตัว จะต้องไม่มองประโยชน์เฉพาะส่วนของตน หากผู้ใดยึดประโยชน์ส่วนของตนเป็นที่ตั้งย่อมเป็นเครื่องบ่งชี้ที่ชัดเจนว่า คนผู้นั้นย่อมมิใช่ผู้นำที่แท้จริง ผู้นำจำเป็นจะต้องเสียสละ (sacrifice) ภาวะผู้นำกับเรื่องการเสียสละเป็นสิ่งที่ถือว่าคู่กัน ไม่มีความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ใดๆ จะเกิดขึ้นได้ หากปราศจากซึ่งการทุ่มเทและการเสียสละ Ralph Emerson นักปรัชญาชาวอเมริกันได้กล่าวถึงสมดุลของการให้และการรับไว้ว่า "ในขณะที่เราให้หรือเสียอะไรบางอย่างไป เราก็มักจะได้อะไรบางอย่างมา และในขณะที่เราได้บางสิ่งบางอย่างมา เราก็มักจะต้องเสียบางสิ่งบางอย่างไปเสมอ" และด้วยอมตะวาจานี้เราจึงพบว่า ผู้ที่ให้มักจะเป็นผู้ที่ได้รับอะไรๆ อยู่เสมอ ทั้งๆ ที่ตัวเขาเองก็มิได้คาดหวังอะไรเป็นสิ่งตอบแทน เข้าทำนองที่ว่า "ยิ่งให้ก็ยิ่งได้รับ" ซึ่งส่วนหนึ่งของสิ่งที่เขาได้รับนี้ก็คือศรัทธาอันเป็นผลเนื่องมาจากความ สามารถที่จะ "ซื้อใจ" ผู้ตามได้นั่นเอง

การบริหารจัดการ

การบริหารจัดการ"
"การบริหารจัดการ"
ปีเตอร์ เอฟ.ดรัคเกอร์ ปรมาจารย์ด้านบริหารจัดการของโลก กล่าวว่า โลกในศตวรรษที่ 21 เป็นโลกแห่งการเปลี่ยนแปลงความมุ่งหวังของปีเตอร์ เอฟ.ดรัคเกอร์ ก็คือ ต้องการให้เราใคร่ครวญว่าความรู้ความสามารถที่ทุกคนมีอยู่ จะสามารถจัดการกับปัญหาที่ท้าทายที่ปรากฏอยู่ในหนังสือเล่มนี้ ที่มีชื่อว่า Management Challenge for the 21st Century/ การบริหารจัดการในศตวรรษ 21 เพื่อสร้างเป็นโอกาสให้กับองค์กรและตัวเราเองได้อย่างไร โดยเน้นหนักในเรื่องของการปฏิบัติโดยแท้เนื้อหาของหนังสือมี 6 หัวข้อหลัก คือ
1.แบบจำลองการบริหารแนวใหม่ 2.กลยุทธ์ : สิ่งใหม่ที่แน่นอนกว่า 3.ผู้นำการเปลี่ยนแปลง4.การเปลี่ยนแปลงด้านข้อมูลข่าวสาร 5.ผลิตภาพของแรงงานที่ใช้ความรู้ความสามารถในการทำงาน และ 6.การบริหารตนเองและต่อไปนี้ขอนำเสนอข้อความบางส่วนของหนังสือเล่มนี้ใคร….? คือ ผู้นำในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ในความหมายของปีเตอร์ เอฟ.ดรัคเกอร์ ซึ่งเขาได้กล่าวว่า ไม่ว่าใครก็ไม่สามารถบริหารการเปลี่ยนแปลงได้เพราะเราสามารถทำได้เพียงก้าวไปข้างหน้า เพื่อเตรียมพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ในปัจจุบันไม่ค่อยมีใครพูดถึง การเอาชนะกระแสต่อต้านการเปลี่ยนแปลงซึ่งหัวข้อนี้ในอดีตเมื่อประมาณ 10-15 ปีมาแล้วเป็นที่นิยมกล่าวขานกันมาก ในตำรา และสัมมนาทางการบริหารทั่วไป ปัจจุบันทุกคนยอมรับกันดีว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่มีความหมายอีกนัยหนึ่งว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นเปรียบเสมือน ความตายและภาษีอากร เราอยากจะเลื่อนมันออกไปให้นานที่สุดเท่าที่จะทำได้ และไม่มีการเปลี่ยนแปลงครั้งใดที่เป็นเหตุการณ์น่าประทับใจแก่บุคคลทั่วไป แต่ในยุคของการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เช่น ในยุคปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงนั้นกลายเป็นบรรทัดฐานของสังคมไปเสียแล้ว แน่นอนมันย่อมสร้างความเจ็บปวดและความเสี่ยง และที่สำคัญ คือ การทำงานภายใต้สภาวะของการเปลี่ยนแปลงนั้น ต้องการการทุ่มเทอย่างมากทั้งกำลังกายและกำลังใจ แต่ถ้าองค์กรไม่ได้มองเห็นว่า คนมีภาระหน้าที่ที่จะต้องนำการเปลี่ยนแปลงแล้วล่ะก็ เชื่อว่า องค์กรนั้นๆ ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจมหาวิทยาลัย โรงพยาบาล ฯลฯ จะไม่สามารถอยู่รอดได้
ดังนั้น ผู้บริหารในศตวรรษที่ 21 แล้ว สิ่งที่ท้าทายความสามารถของผู้บริหาร คือ ผู้บริหารสามารถนำพาองค์กรของตนให้อยู่ในฐานะผู้นำการเปลี่ยนแปลงได้หรือไม่ ผู้ทำการเปลี่ยนแปลงจะมองเห็นการเปลี่ยนแปลงว่าเป็นโอกาส ผู้นำการเปลี่ยนแปลงทราบวิธีการค้นหาการเปลี่ยนแปลงที่ถูกต้อง และทราบวิธีที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิผลทั้งจากภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งสิ่งเหล่านี้ต้องการ 1.นโยบายการสร้างอนาคต 2.วิธีการอย่างเป็นระบบในการมองหา และคาดการณ์ถึงการเปลี่ยนแปลง3.วิธีที่ถูกต้องในการสร้างความคุ้นเคยกับการเปลี่ยนแปลงทั้งภายในและภายนอกองค์กร 4.นโยบายในการสร้างสมดุลระหว่างการเปลี่ยนแปลงกับความต่อเนื่อง
และปัจจัยทั้งสี่ประการข้างต้นนี่เองที่เป็นคุณสมบัติสำคัญของผู้นำการเปลี่ยนแปลง
การสร้างการเปลี่ยนแปลง นโยบายสุดท้ายสำหรับผู้นำการเปลี่ยนแปลงคือ การวางนโยบายเกี่ยวกับนวัตกรรมต่างๆ ขององค์กรอย่างมีระบบ หรือเป็นนโยบายเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงนั่นเอง นโยบายนี้เป็นสิ่งที่กำลังอยู่ในความสนใจขององค์กร และประชาชนทั่วไปในปัจจุบัน แต่ไม่ใช่นโยบายที่มีความสำคัญที่สุดต่อองค์กร นโยบายอย่างการยกเลิกกิจกรรม และการปรับปรุงองค์กรอย่างมีระบบ รวมทั้งการฉกฉวยโอกาสเพื่อสร้างความสำเร็จกลับเป็นนโยบายที่สามารถสร้างผลิตภาพได้ดีสำหรับองค์กรธุรกิจหลายแห่งทีเดียวและถ้าหากปราศจากนโยบายเหล่านี้ องค์กรก็ไม่สามารถตั้งความคาดหวังว่าจะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ จากการสร้างสรรค์สิ่งใหม่แก่อุตสาหกรรม แต่การจะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จได้นั้น องค์กรธุรกิจจำเป็นต้องมีนโยบายที่เรียกว่า การสร้างสรรค์สิ่งใหม่อย่างเป็นระบบ และเหตุผลหลักในเรื่องนี้ไม่จำเป็นว่าต้องเป็น เพราะผู้นำการเปลี่ยนแปลงคือ ผู้ที่ต้องสร้างสรรค์สิ่งใหม่เข้าสู่สังคมและอุตสาหกรรม ถึงแม้ว่าพวกเขาจะได้สร้างสรรค์สิ่งใหม่จริง แต่เหตุผลหลักกลับเป็นเพราะนโยบายการสร้างสรรค์สิ่งใหม่อย่างเป็นระบบนี้ สามารถสร้างจิตสำนึกให้องค์กรในฐานะที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงอีกทั้งยังทำให้ทั่วทั้งองค์กรมองเห็นว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นคือโอกาสที่เกิดขึ้นมาใหม่
3 กับดักที่ผู้นำมักพลาด มีกับดัก 3 อย่างที่ผู้บริหารนำการเปลี่ยนแปลงมักจะพลั้งพลาด และควรหลีกเลี่ยง ได้แก่ 1.กับดักอันดับแรก คือ โอกาสในการสร้างนวัตกรรมที่ไม่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมเชิงกลยุทธ์ที่เกิดขึ้น นวัตกรรมที่มีแนวโน้มประสบความสำเร็จ คือ นวัตกรรมที่ต้องสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เป็นอยู่ ไม่ว่าจะเป็นสภาพแวดล้อมทางประชากรศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงในการกระจายรายได้ วิธีการที่องค์กรธุรกิจและลูกค้าของตนให้คำนิยามกับคำว่า ผลการดำเนินงาน ความสามารถในเชิงการแข่งขันในตลาดระดับโลก หรือสภาพแวดล้อมทางด้านการเมืองและเศรษฐกิจที่เห็นเกิดขึ้นจริง แต่โอกาสทั้งหลายที่ไม่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม ก็มักจะเรียกร้องความสนใจได้ดี เนื่องจากดูแล้วค่อนข้างสร้างสรรค์ ถึงแม้ว่าโอกาสเหล่านั้นไม่ได้จบลงด้วยความล้มเหลวเหมือนกับกรณีทั่วๆ ไป แต่บริษัทก็ต้องทุ่มความพยายามไม่ว่าจะอยู่ในรูปของเวลาหรือเงินทองไปเป็นจำนวนมาก
2.กับดักที่สอง คือ ความสับสนระหว่าง สิ่งแปลกใหม่ กับ นวัตกรรม สิ่งใดจะเป็นนวัตกรรมได้สิ่งนั้นจะต้องสามารถสร้างสรรค์คุณค่าเพิ่มได้ สิ่งแปลกใหม่นั้นสามารถได้เพียงอารมณ์ตื่นเต้นแปลกใหม่ แต่ผู้บริหารในปัจจุบันก็มักจะผิดพลาดซ้ำแล้วซ้ำเล่าจากการตัดสินใจสร้างสรรค์นวัตกรรมด้วยเหตุผลเดียว คือเบื่อที่จะทำในสิ่งเดิมๆ หรือผลิตสินค้าเดิมๆ วันแล้ววันเล่า บททดสอบสำหรับการสร้างสรรค์นวัตกรรม (เหมือนกับที่เราทดสอบเรื่อง คุณภาพ กัน) นั้นไม่ใช่คำถามที่ว่า บริษัทของเราชอบสินค้าใหม่นี้หรือไม่?
3.กับดักที่สาม คือ ความสับสนระหว่างการเคลื่อนไหวกับกิจกรรม โดยทั่วไปแล้วเมื่อสินค้า การบริการ หรือกระบวนการใดๆ ก็ตามไม่สามารถสร้างผลลัพธ์ตามที่ต้องการธุรกิจย่อมยกเลิกสิ่งเหล่านั้นหรือปรับเปลี่ยนอย่างเห็นได้ชัด นั่นคือ แสดงว่าผู้บริหารได้จัดระบบใหม่ให้องค์กร ซึ่งแน่นอนว่าย่อมเป็นสิ่งที่จำเป็นในองค์กร แต่การจัดระบบใหม่ให้องค์กรมาทีหลังกิจกรรม นั่นคือ เกิดขึ้นหลังจากที่องค์กรทราบแล้วว่า จะจัดระบบใหม่ให้กับสิ่งใด และด้วยวิธีใดและด้วยวิธีการอย่างไร ดังนั้น การจัดระบบใหม่ให้องค์กรโดยตัวของมันเองแล้วเป็นเพียงการเคลื่อนไหวไม่ใช่กิจกรรม จึงไม่สามารถใช้ทดแทนกิจกรรมขององค์กรได้
กับดักทั้ง 3 อย่างเหล่านี้เป็นสิ่งที่น่าสนใจตรงที่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงมักจะติดกับดักอย่างใดอย่างหนึ่ง หรือทั้งหมดซ้ำแล้วซ้ำเล่า ทางเดียวที่จะหลีกเลี่ยงกับดักเหล่านี้ได้ หรือถ้าติดกับดักไปแล้วก็สามารถหลุดพ้นออกมาได้ คือ การแนะนำการเปลี่ยนแปลงเข้าสู่องค์กร
การเปลี่ยนแปลงและความต่อเนื่อง สถาบันต่างๆ ในรูปแบบดั้งเดิมถูกออกแบบมาเพื่อให้ดำเนินอย่างต่อเนื่อง สถาบันต่างๆ ที่มีอยู่ในปัจจุบันไม่ว่าจะเป็นธุรกิจ มหาวิทยาลัย โรงพยาบาล หรือโบสถ์ จึงควรเพิ่มความพยายามให้กับสถาบันของตนเพื่อเตรียมพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงและเพื่อให้สามารถนำการเปลี่ยนแปลงเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นสิ่งที่อยู่กันตรงข้ามสถาบันในรูปแบบดั้งเดิม อย่างไรก็ตาม ผู้นำการเปลี่ยนแปลงคือ บุคคลที่ถูกออกแบบและหล่อหลอมมาเพื่อการเปลี่ยนแปลง และในขณะเดียวกันก็ต้องทราบถึงตำแหน่ง หรือจุดยืน หรือสถานภาพของตนในองค์กร ทราบว่าตนเองต้องทำงานกับใครบ้าง ทราบว่าตนสามารถคาดการณ์ หรือคาดหวังในสิ่งใดได้บ้าง ทราบถึงค่านิยมและกฎระเบียบขององค์กร บุคคลจะไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ของตนได้ ถ้าสภาพแวดล้อมที่เป็นอยู่เป็นสิ่งที่ไม่สามารถคาดการณ์ได้ ไม่สามารถทำความเข้าใจได้ หรือแม้แต่ไม่ทราบว่ามีลักษณะเป็นเช่นไร แต่ความต่อเนื่องก็มีความสำคัญต่อสภาพแวดล้อมขององค์กรเช่นกัน ในความเป็นจริงแล้ว เรากำลังเรียนรู้กันมากขึ้นเกี่ยวกับความสำคัญของความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยต่างๆ ในระยะยาว เพื่อให้องค์กรสามารถปรับเปลี่ยนตัวเองได้อย่างรวดเร็ว องค์กรควรสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิด และต่อเนื่องกับผู้จำหน่ายวัตถุดิบและคนกลางในช่องทางการจัดจำหน่าย โดยจะต้องคงไว้ซึ่ง บุคลิกภาพ ที่บ่งชี้ถึงเอกลักษณ์ขององค์กรในสายตาของลูกค้าและตลาด ทั้งนี้ สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดย่อมนำมาใช้ได้จริงกับทั้งองค์กรธุรกิจและองค์กรอื่นๆ ที่ไม่ใช่ธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงและความต่อเนื่องจึงควรเป็นปัจจัยที่สนับสนุนกัน ไม่ใช่ปัจจัยที่ขัดแย้งกัน ยิ่งองค์กรที่มีการจัดโครงสร้างองค์กรเพื่อให้สามารถเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงได้มากเท่าไร องค์กรก็จะต้องสร้างความต่อเนื่องทั้งภายในและภายนอกให้กับตนเอง และต้องการสร้างสมดุลให้เกิดขึ้นระหว่างการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วกับความต่อเนื่องมากขึ้นเท่านั้น ในอนาคตการสร้าง และรักษาสมดุลระหว่างการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วกับความต่อเนื่อง ก็จะกลายเป็นประเด็นที่กล่าวถึงกันมากในการบริหารธุรกิจในอนาคตทั้งจากกลุ่มนักบริหาร และนักวิทยาการตลอดจนนักเขียนตำราด้านการบริหาร แต่ปัจจุบันองค์กรบางแห่งถูกจัดว่าเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงและได้เผชิญกับปัญหามากมาย โดยที่บางปัญหาก็ยังไม่ได้รับการแก้ไข
การสร้างอนาคต ข้อเท็จจริงประการหนึ่งที่เราพบเห็นได้ในประเทศที่พัฒนาแล้ว และบางทีอาจจะเป็นทั้งโลก คือ โลกเราเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงนับเป็นเวลาหลายปีมาแล้ว การเปลี่ยนแปลงด้านวิทยาการ หากแต่เป็นการเปลี่ยนแปลงด้านประชากรศาสตร์ การเมือง สังคม ปรัชญา และเหนืออื่นใด คือ การเปลี่ยนแปลงในระดับโลก ทฤษฎี และนโยบายเศรษฐกิจไม่ใช่เครื่องมือที่มีประสิทธิผลอีกต่อไป รวมทั้งทฤษฎีทางสังคมศาสตร์ก็จะไม่ปรากฏขึ้นในโลกนี้ด้วย เมื่อช่วงเวลานั้นแห่งการเปลี่ยนแปลงไปอีกหลายสิบปีต่อมา จึงจะมีการสร้างทฤษฎีใหม่ขึ้นมาอีกเพื่ออธิบายถึงเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น แต่คงจะมีปัจจัยคงที่เกิดขึ้นไม่มากนักในระยะนั้น ความคิดที่พยายามจะปฏิเสธไม่ให้ความสนใจกับการเปลี่ยนแปลงและบอกกับตนเองว่า วันพรุ่งนี้ก็จะยังคงเหมือนวันวานที่ผ่านมานั้น ช่างเป็นเรื่องไร้สาระ อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้จัดว่าเป็นตำแหน่งซึ่งสถาบันที่มีอยู่ ไม่ว่าจะเน้นองค์กรธุรกิจ หรือไม่ก็ตามพยายามสร้างขึ้นมา และที่สำคัญ ก็คือ มีแนวโน้มว่านโยบายต่างๆ มักถูกกำหนดขึ้นมาโดยสถาบันที่ประสบความสำเร็จสูงสุด ในช่วงก่อนที่จะมีการเปลี่ยนแปลงและสถาบันเหล่านี้เองที่มีโอกาสได้รับผลเสียจากภาพลวงตาที่ว่า วันพรุ่งนี้ก็ยังคงเหมือนกับวันวาน นั่นคือ เราค่อนข้างมั่นใจและพูดได้เต็มปากว่า จำนวนผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่มีอยู่เป็นจำนวนมากในทุกสาขาของปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นวงการธุรกิจ การศึกษา และสาธารณสุข นับจากต่อไปนี้อีก 30 ปี ควรจะมีรูปแบบที่เปลี่ยนแปลงไป แต่ความพยายามที่จะคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เป็นสิ่งที่คาดการณ์ล่วงหน้าไม่ได้ มีนโยบายเดียวที่ดูเหมือนจะประสบความสำเร็จ คือ ความพยายามที่จะสร้างอนาคต แน่นอนการเปลี่ยนใดๆ ก็ตามควรจะสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เป็นอยู่ อย่างไรก็ตาม ภายใต้ข้อจำกัดต่างๆ อนาคตจึงเป็นสิ่งที่เปลี่ยนแปลงได้ง่าย และสามารถสร้างใหม่ได้ ความพยายามที่จะสร้างอนาคตค่อนข้างมีความเสี่ยงสูง แต่ก็เรียกว่ายังเสี่ยงน้อยกว่าการไม่ได้ทำอะไรเลย สัดส่วนความพยายามที่จะทำในสิ่งที่บทนี้เสนอแนะย่อมไม่ประสบผลสำเร็จ แต่ก็คาดว่าคงจะไม่มีใครทำเช่นนั้น ศูนย์เครือข่าย

บทความภาวะผู้นำต่อการพัฒนาองค์การ

                การปฏิรูปโรงเรียนให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้อย่างแท้จริง ย่อมก่อให้เกิดการสร้างนวัตกรรมใหม่และมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น  อย่างไรก็ตาม  การเปลี่ยนแปลงต้องอาศัยคน (People) ซึ่งได้แก่ ผู้บริหาร  คณะครูอาจารย์และบุคลากรของโรงเรียน  กล่าวคือในโรงเรียนคุณภาพ (Quality  school) พบว่า ครูและบุคลากรแต่ละคนต่างร่วมรับผิดชอบที่จะช่วยกันทำให้การปรับปรุงและการเปลี่ยนแปลงเป็นไปได้โดยง่าย  คนเหล่านี้ยอมรับต่อการเปลี่ยนแปลงและพยายามใช้โอกาสที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงนั้นให้เป็นประโยชน์ต่อโรงเรียนของตน  ส่วนบทบาทสำคัญของผู้นำโรงเรียนก็ต้องมีหน้าที่คอยช่วยเหลือให้บุคลากรรู้สึกสบายใจต่อการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น  ทั้งนี้หากคนเหล่านี้ยังรู้สึกวิตกกังวลก็จะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง  ทำให้โอกาสปรับปรุงโรงเรียนทำได้ยากลำบากขึ้น  แต่ในทางตรงข้ามยิ่งบุคลากรมีระดับความพอใจเพิ่มขึ้นก็ยิ่งทำให้การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงง่ายขึ้นเช่นกัน
          แนวคิดในการทำงานร่วมกันแบบกลุ่มได้มีการพิสูจน์แล้วว่าให้ผลงานมากกว่าผลรวมของงานที่เกิดจากแต่ละคนทำ  แนวคิดการทำงานแบบกลุ่มจึงถูกนำมาใช้ในภาคธุรกิจอย่างแพร่หลาย โดยเฉพาะในยุคธุรกิจที่มีสารสนเทศเป็นฐาน (Information – based  economy)  ซึ่งมีการแข่งขันในระดับโลกสูงมาก  มักจะวัดผลสำเร็จขององค์การที่เกิดจากพลังสมอง (Brain  power) ของทรัพยากรมนุษย์ที่อยู่ในองค์การนั้น  โดยที่คนเหล่านั้นร่วมกันเรียนรู้แบบทีม (Team  learning) และร่วมมือกันแก้ปัญหา  ซึ่งถือว่าเป็นวิธีการที่ก่อให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผล  และองค์การสามารถสร้างผลงานได้สูงสุดจากบุคลากรเหล่านี้  แนวคิดการเรียนรู้แบบทีมและการร่วมมือกันแก้ปัญหา ดังกล่าวจึงเหมาะสมอย่างยิ่งกับการใช้ในโรงเรียน  เพราะนอกจากจะให้ผลดีเช่นเดียวกับในภาคธุรกิจแล้ว  ยังช่วยลดปัญหาที่ครูต้องทำงานสอนแบบตามลำพัง  ดังที่เป็นอยู่ในโรงเรียนทั่ว ๆ ไปให้น้อยลง  หรือกล่าวได้ว่า  ปรากฏการณ์ที่โรงเรียนมีบรรยากาศของการทำงานที่ผิดปกติ (Dysfunction) ของครูก็จะหมดไปในที่สุด
                การที่กลุ่มคนต้องทำงานโดยต้องร่วมมือพึ่งพาอาศัยกันและกัน  เพื่อให้งานสำเร็จตามเป้าหมาย  การสร้างทีมทำงานมีความสำคัญต่อผลสำเร็จของกระบวนการเน้นคุณภาพ  แต่อย่างไรก็ตาม  การทำงานในลักษณะแบบทีมงานจะสำเร็จราบรื่นได้ต้องอาศัยการมีวัฒนธรรมองค์การแบบเต็มใจรับและสนับสนุน (Receptive  and  supportive  culture)  กล่าวคือ  ทุกหลักการเบื้องต้นของกระบวนการคุณภาพจะต้องเอื้อให้เกิดบรรยากาศของการทำงานแบบทีมที่ดี  ในการบริหารและการนำโรงเรียนด้วยโครงสร้างแบบทีมงาน  จำเป็นต้องอาศัยปัจจัยต่าง ๆ ดังต่อไปนี้
1.             การมีส่วนร่วมโดยรวม (Total  involvement)  กล่าวคือ  ทุกคนในโรงเรียนไม่ว่าเป็นครูหรือบุคลากรอื่นใด  จะต้องมีส่วนเกี่ยวข้องและยอมรับว่าโครงสร้างบริหารแบบทีมงาน เหมาะสมที่สุดในการใช้แก้ปัญหาและการปฏิบัติงาน  ทั้งยังช่วยเพิ่มกาเรียนรู้ และทำให้เกิดการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น
2.             มุ่งเน้นที่ลูกค้าเป็นสำคัญ (Customer  focus)  กล่าวคือ  ทีมงานปฏิบัติหน้าที่อันสำคัญในการบริการลูกค้า  โดยร่วมกันเสาะหาปัญหาและอุปสรรคต่าง ๆ ที่ขัดขวางการให้บริการที่ดีแก่ลูกค้า
3.             ต้องมีความชื่นชอบต่อค่านิยมเรื่องความหลากหลาย  (Appreciation  of  the  value  of  diversity)  กล่าวคือ โรงเรียนให้คุณค่าต่อความคิดสร้างสรรค์ (Creativity)  และมีความเข้าใจว่า  การที่คนในทีมงานมีความแตกต่างกันในด้านทักษะ  ด้านวิธีการคิด  และมีแง่มุมในการแก้ปัญหาที่แตกต่างกัน  ถือว่าเป็นจุดแข็งและมีผลดีต่อการทำงาน  และการเรียนรู้แบบทีมงาน  รวมทั้งให้ประสิทธิภาพที่สูงสุดในการแก้ปัญหาใด ๆ
4.             มีการแบ่งปันสารสนเทศ  (Sharing  information)  กล่าวคือ  การแบ่งปันข้อมูลสารสนเทศระหว่างกันของสมาชิกทีมงาน  ย่อมก่อให้เกิดบรรยากาศที่เปิดเผย  ตรงไปตรงมา  และมีความไว้วางใจต่อกัน  ทำให้การตัดสินใจใด ๆ ที่ขาดข้อมูลสารสนเทศสนับสนุนจะทำได้ยากขึ้น
5.             มีการรับฟัง (Listening)  กล่าวคือ  ผู้นำที่มีกระบวนทัศน์ใหม่ด้านพฤติกรรมองค์การ จะแสดงออกด้วยพฤติกรรมที่ยอมรับฟัง   การสนับสนุนให้เกิดการสนทนาและการอภิปราย  และมีการตัดสินใจร่วมกัน เป็นต้น  ย่อมก่อให้เกิดบรรยากาศให้การทำงานแบบทีมประสบความสำเร็จราบรื่นและได้คุณภาพคำตอบที่มีความสร้างสรรค์เกิดขึ้น
6.             ทราบผลการทำงานของทีมงาน (Scorekeeping)  กล่าวคือ  มีการวัดผลสำเร็จของทีมงานโดยใช้ดัชนีตัวบ่งชี้หลัก (Key  performance  indicators)  ที่บ่งชี้ถึงผลสำเร็จโดยรวมของทีมงาน  ทำให้สมาชิกแต่ละคนมีระดับความพึงพอใจสูงขึ้น  และนำมาสู่การปรับปรุงผลรวมของการปฏิบัติงานแบบทีมงานสูง
7.             มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous  improvement)  กล่าวคือ  การมีทัศนคติเชิงคุณภาพ (Quality  mindset)  มิใช่จุดหมายปลายทางของการปรับปรุง  แต่มีแนวคิดสำคัญคือ การให้โรงเรียนต้องพยายามค้นหาจุดอ่อนเพื่อนำมาปรับปรุงบริการให้แก่ลูกค้าเกิดความพึงพอใจอย่างไม่มีที่สิ้นสุด
8.             มีการมอบอำนาจความรับผิดชอบตัดสินใจ  (Empowerment)  กล่าวคือในโรงเรียนคุณภาพ (Quality  school) จะให้การยอมรับในคุณค่าของบุคคลและจะไว้วางใจให้คนเหล่านั้นสามารถตัดสินใจได้เอง  เมื่อได้รับข้อมูลสารสนเทศอย่างเพียงพอ  ให้มีอำนาจตัดสินใจทำการเปลี่ยนแปลงได้
9.             การสร้างมูลค่าเพิ่ม (Adding  value) ซึ่งหมายถึงการปฏิบัติงานของโรงเรียนเพื่อปรับปรุงกระบวนการเรียนการสอนให้ดียิ่งขึ้น ซึ่งครอบคลุมถึงการบ่งชี้และขจัดอุปสรรคปัญหาใด ๆ ที่ขัดขวางการเรียนรู้  และโอกาสพัฒนาของบุคคลต่าง ๆ ไม่ว่า  นักเรียน  ครู  และผู้บริหาร  ทั้งนี้เพื่อยกระดับ ผลสำเร็จให้สูงยิ่งขึ้น  และ
10.      การให้การยอมรับ (Recognition)  ได้แก่  การยกย่องยอมรับและการให้รางวัลตอบแทนในสิ่งที่มีคุณค่าทั่วทั้งโรงเรียนและชุมชน  ย่อมช่วยเสริมสร้างแรงจูงใจต่อทีมงานให้สร้างผลงานต่อไปให้สูงยิ่งขึ้น
าวะผู้นำที่พึ่งประสงค์ขององค์การ
1.      ความรู้ (Knowledge)การเป็นผู้นำนั้น ความรู้เป็นสิ่งจำเป็นที่สุด ความรู้ในที่นี้มิได้หมายถึงเฉพาะความรู้เกี่ยว กับงานในหน้าที่เท่านั้น หากแต่รวมถึงการใฝ่หาความรู้เพิ่มเติมในด้านอื่นๆ ด้วย การจะเป็นผู้นำที่ดี หัวหน้างานจึงต้องเป็นผู้รอบรู้ ยิ่งรอบรู้มากเพียงใด ฐานะแห่งความเป็นผุ้นำก็จะยิ่งมั่นคงมากขึ้น2.      ความริเริ่ม (Initiative)ความริเริ่ม คือ ความสามารถที่จะปฏิบัติสิ่งหนึ่งสิ่งใดในขอบเขตอำนาจหน้าที่ได้ด้วยตนเอง โดยไม่ต้องคอยคำสั่ง หรือความสามารถแสดงความคิดเห็นที่จะแก้ไขสิ่งหนึ่งสิ่งใดให้ดีขึ้น หรือเจริญขึ้นได้ด้วยตนเอง  ความริเริ่มจะเจริญงอกงามได้ หัวหน้างานจะต้องมีความกระตือรือร้น คือมีใจจดจ่องานดี มีความเอาใจใส่ต่อหน้าที่ มีพลังใจที่ต้องการความสำเร็จอยู่เบื้องหน้า
3.      มีความกล้าหาญและความเด็ดขาด ( Courage and firmness)ผู้นำที่ดีจะต้องไม่กลัวต่ออันตราย ความยากลำบาก หรือความเจ็บปวดใดๆ ทั้งทางกาย วาจา และใจผู้นำที่มีความกล้าหาญ จะช่วยให้สามารถผจญต่องานต่างๆ ให้สำเร็จลุล่วงไปได้นอกจากความกล้าหาญแล้ว ความเด็ดขาดก็เป็นลักษณะอันหนึ่งที่จะต้องทำให้เกิดมีขึ้นในตัวของผู้นำเองต้องอยู่ในลักษณะของการ กล้าได้กล้าเสียด้วย
4.      การมีมนุษยสัมพันธ์ (Human relations) ผู้นำที่ดีจะต้องรู้จักประสานความคิด ประสานประโยชน์สามารถทำงานร่วมกับคนทุกเพศ ทุกวัย ทุกระดับการศึกษาได้ ผู้นำที่มีมนุษยสัมพันธ์ดีจะช่วยให้ปัญหาใหญ่เป็นปัญหาเล็กได้
5.      มีความยุติธรรมและซื่อสัตย์สุจริต ( Fairness and Honesty)ผู้นำที่ดีจะต้องอาศัยหลักของความถูกต้อง หลักแห่งเหตุผลและความซื่อสัตย์สุจริตต่อตนเองและผู้อื่น เป็นเครื่องมือในการวินิจฉัยสั่งการ หรือปฏิบัติงานด้วยจิตที่ปราศจากอคติ ปราศจากความลำเอียง ไม่เล่นพรรคเล่นพวก
6.      มีความอดทน (Patience)ความอดทน จะเป็นพลังอันหนึ่งที่จะผลักดันงานให้ไปสู่จุดหมายปลายทางได้ อย่างแท้จริง
7.      มีความตื่นตัวแต่ไม่ตื่นตูม ( Alertness )ความ ตื่นตัว หมายถึง ความระมัดระวัง ความสุขุมรอบคอบ ความไม่ประมาท ไม่ยืดยาขาดความกระฉับกระเฉง มีความฉับไวในการปฏิบัติงานทันต่อเหตุการณ์
ความ ตื่นตัวเป็นลักษณะที่แสดงออกทางกาย แต่การไม่ตื่นตูม เป็นพลังทางจิตที่จะหยุดคิดไตร่ตรองต่อเหตุการณ์ต่างๆ ที่เกิดขึ้น รู้จักใช้ดุลยพินิจที่จะพิจารณาสิ่งต่างๆ หรือเหตุต่างๆได้อย่างถูกต้อง
พูดง่ายๆ ผู้นำที่ดีจะต้องรู้จักควบคุมตัวเองนั่นเอง (Self control)
8.      มีความภักดี (Loyalty) การเป็นผู้นำหรือหัวหน้าที่ดีนั้น จำเป็นต้องมีความจงรักภักดีต่อหมู่คณะ ต่อส่วนรวมและต่อองค์การ ความภักดีนี้ จะช่วยให้หัวหน้าได้รับความไว้วางใจ และปกป้องภัยอันตรายในทุกทิศได้เป็นอย่าง
  9.      มีความสงบเสงี่ยมไม่ถือตัว (Modesty) ผู้ นำที่ดีจะต้องๆไม่หยิ่งยโส ไม่จองหอง ไม่วางอำนาจ และไม่ภูมิใจในสิ่งที่ไร้เหตุผล    ความสงบเสงี่ยมนี้ ถ้ามีอยู่ในหัวหน้างานคนใดแล้ว ก็จะทำให้ลูกน้องมีความนับถือ และให้ความร่วมมือเสมอ